倪文君

摘要：近年来，随着区域经济社会的发展，区域内部以及学校之间的教育发展差距逐渐呈现，为了保证教育优质、高位、可持续地发展，缩小城乡教育发展之间的差距，常熟市教育系统组建了若干义务教育集团。本文介绍了集团建立的背景、三种运作模式、三个发展阶段，并解读了三项内容和三级管理的落实情况。

关键词：义务教育集团；城乡一体化；三级管理

中图分类号：G637文献标识码：A 文章编号：1992-7711（2018）05-009-2

“十二·五”以来，我市积极推进“体系完备、优质均衡、内涵丰厚、特色鲜明”的现代教育名城建设，2013年，我市首批通过了教育部“全国义务教育发展基本均衡县（市、区）”的验收，为“幸福教育，学在常熟”目标的实现奠定了坚实的基础。

进入“十三·五”，我市明确了当前和未来几年常熟义务教育发展的基本思路，即校长引领、师资流动；集团办学、城乡联动；常规夯实、特色驱动；规范办学、评估推动；引导优化、招考策动。现就我市旨在基于公平的区域教育质量进一步整体、均衡提升而思考和实践的义务教育集团办学机制作简要介绍。

一、源于三种需要

1.城乡一体化进程的需要

近年来，随着区域经济社会的发展，加上外来人口大量涌入，区域内部以及学校之间的教育发展差距逐渐呈现，为了保证教育优质、高位、可持续地发展，实现“学有优教”的教育发展目标，就需要缩小城乡教育发展之间的差距、逐步实现城乡教育一体化。推进城乡一体化是国家发展战略，城乡教育一体化是城乡一体化的重要组成部分，是保障城乡教育均衡发展、促进教育公平的必然要求。

2.共享优质教育资源的需要

我市教育始终坚持让每一个学生都受到优质教育的发展原则，在推进城乡教育一体化过程中也积累了一些有效的经验。但是有限的教育资源，特别是优质教育资源的分布不均衡，客观上难以完全满足人们的教育需求。通过建立校长园长异地交流制度、乡镇学校中层以上干部城区学校挂职锻炼制度、城区百名骨干教师支持乡镇学校制度等使得义务教育教师配备合理。

3.打造幸福教育品牌的需要

我市确立了“十二五”省级规划课题“幸福教育‘常熟模式的实践研究”，通过教育理念、教育管理与评价、课程设置、教育教学活动的组织与实施等领域的改革，给学生的学习、教师的工作过程以幸福的体验，培养正确的幸福观、提高幸福能力，从而实不断趋向人们为获得幸福而热爱教育、享受教育的目标。

二、基于三种模式

1.“一体型”模式

该模式的教育集团主要在城区部分学校中组建，集团内部设总校长（法人代表）1名，由核心学校校长担任。成员学校校长由核心学校校长兼任，设执行校长1名。成员学校保留原校名，原法人单位属性不变，原行政隶属关系不变。核心学校与成员学校之间在办学理念、文化建设既有集团特色，又有个性发展的基础上，逐步实现人事调配、考核奖惩、教学管理等方面的高度融合或基本统一。

2.“帮扶型”模式

该模式的教育集团主要在城区核心学校和部分城乡结合部、乡区学校中组建，是城区学校带动部分乡区薄弱学校发展的模式。核心学校向成员学校输出管理团队，成员学校原法人单位属性不变，原行政隶属关系不变。核心学校和成员学校互派教师任职任教，核心学校针对成员学校教育教学的薄弱方面，集中选派优秀骨干教师以共同体建设或师徒结对或学科帮扶等形式到成员学校承担教育、教学、教科研等指导、管理工作；成员学校派出相应人员顶岗任教、交流学习。

3.“协作型”模式

该模式是实现城乡优质教育一体发展的主要模式，是以一所城区核心学校带动城乡成片学校共同发展的模式，所有义务教育学校都包含其中。在区域联动基础上，通过深化协作办学机制，组建小学五个、初中四个协作型教育集团。

三、规划三个阶段

1.到2014年底

组建小学2个“一体型”、1个“帮扶型”教育集团，初中2个“一体型”、1个“帮扶型”教育集团。在中小学9个协作区建设的基础上，组建9个“协作型”教育集团。

2.2015—2016年

总结完善多元化集团办学成功做法，新组建中小学2～3个“一体型”、“帮扶型”教育集团。基本实现优质教育资源城区均衡配置和中心城区优质教育资源向乡区的大力辐射。

3.2017—2018年

进一步提高和推广多元化集团办学经验，新組建中小学2～3个“一体型”、“帮扶型”教育集团。实现义务教育优质资源从城区到乡区的全覆盖和城乡优质教育资源的均衡配置。

四、着力三项内容

1.创新办学机制，优化管理模式

各教育集团组建后，制定集团办学章程，优化内部管理结构，明确发展规划、工作计划，理顺决策、执行、监督、保障等各个环节，建立以共同愿景为灵魂、以制度体系为框架、以规则程序为纽带的集团运行机制和现代学校管理制度。

各教育集团根据具体情况，积极探索适合自身特点的管理模式，整体推进教育集团文化塑造、品牌创建、队伍建设、管理创新、质量提升，放大优质教育资源，让更多的学生真正享受到教育集团各成员学校优质均衡发展的成果。

2.加强师资调配，融通教学管理

师资交流是推进优质教育资源均衡发展的关键，教育集团内师资在各校区之间实行定期交流制度。一体型和帮扶型教育集团由核心学校至少派出校级、中层领导各1名，市级骨干教师2～3名到成员学校任职任教；成员学校派出相应人员交流任职任教。

教育集团各成员学校应实行融通和基本同步的教学管理模式，制订大致统一的教学计划，加强集团内同一学科的集体备课和教研活动，教学进度、教学内容、作业量、辅导内容和阶段测试要逐步接近和基本保持一致。

3.科学考核奖惩，推进特色发展

教育集团内部视模式的不同逐步建立全面或部分统一的科学评估机制和考核评价机制，实行全面或部分统一的质量考核标准。各教育集团同时要制定相应的教育教学质量监测奖惩条例，对违反教育教学规定的相关人员追究有关责任。

把推动教育集团发展与努力办好每一所学校结合起来，从办学理念、学校文化上形成集团的特色，同时尊重成员学校的文化特色，努力形成“一校一品”的学校特色格局。

五、落实三级管理

1.局層面落实领导小组——办公室——联络组的管理

教育局成立以局长为组长，班子其他成员为副组长，各职能科室负责人为成员的深化集团办学工作领导小组，负责领导、规划、协调、组织、实施全市义务教育集团办学工作。

领导小组下设办公室，在各教育集团设集团办学工作联络组，选派局领导和部分科室人员为工作联系人。

2.集团层面落实领导小组——各指导小组——各研究组的管理

各集团成立领导小组，制定本集团办学规划及实施方案，统筹做好集团办学工作，推进集团内教育的优质均衡发展。领导小组依次下设各专项工作指导小组、各专项工作研究组。

（1）协作型教育集团设工作领导小组，组长即集团总负责人，由核心学校校长担任；副组长由教育局在农村成员学校校长中研究产生；组员若干，由其他成员学校校长担任。

（2）领导小组下设教学指导工作小组、德育指导工作小组、教科研指导工作小组，组长、副组长、组员的产生参照领导小组。组长分别为集团教学负责人、集团德育负责人、集团教科研负责人。

（3）教学指导工作小组、德育指导工作小组、教科研指导工作小组分别下设各学科研究组、德育研究组、教科研研究组，各研究组负责人由教育局各对应职能部门研究确定，研究组成员由各对应指导工作小组在集团内各校相关骨干教师中研究确定。

3.学校层面落实校行政——条线骨干队伍——全体教职工的管理

按照相关模式的集团化管理要求，结合成员单位管理实际，各校校领导、中层行政人员组织带领各条线骨干教师和全体教职工积极参加集团内各项活动，通过经常性的互相学习交流，完善学校管理制度，促进师生发展。

六、着眼三类发展

1.集团发展

以落实集团各项管理职责为抓手，着眼于集团内各校教育、教学、教科研水平的整体提升。

教育上围绕立德树人和培育、践行社会主义核心价值观，大力开展“中国梦”主题教育、“三爱”教育、“八礼四仪”教育、心理健康教育；加强集团教师师德建设，加强班主任培训工作；引导集团教师开展特色团队建设与主题性的艺体特色活动；加强家校联系、积极开展社区教育，形成教育合力。

教学上制定集团“苏式教学三年行动规划”；形成集团“教学常规管理办法”；推进“教育集团高效课堂研究”工作，形成集团“教研、科研推进方案”；形成集团“教学质量评价体系”；

2.教师发展

注重集团师资培养，结合各校师资现状，形成集团“分层培养、整体推进”教师培养模式。重视集团内各学科中心组和德育、教科研中心组的建设。实行集团内教师定期互动互访的交流、协作制度。建立名师机制，分阶段、分步骤进行名师培养。

3.学生发展

制定“集团学生特长发展三年发展规划”和年度工作计划。充分发挥学校优势和学科教师、外聘教师特长，组织开展好各种学生活动，制定“集团成员学校特色化发展规划”。指导和督促成员学校教师不断提高指导学生训练水平，形成集团“学生社团指导、管理制度”。设立集团特色学生人才库，掌握特长学生和优秀学生状况，做好特长学生的输出和后续培养工作。

全国范围内，教育政策从“效益优先、兼顾公平”向“公平优先、兼顾效益”转向是一种趋势，在成为全国义务教育发展基本均衡第一县的今天，我们更坚定了这样的理念。

我们坚信，集团办学，不是简单的合并，而是资源共享、文化共建、成果共赢；不是简单的叠加，而是共同培育、共同进步、共同生长。