中国水电建设集团国际工程有限公司 左生龙 原海新

一、国际工程EPC项目机电集成化管理实施背景

我国的工程建设企业所从事的专业往往都比较单一，施工企业、设计单位、机电设备厂家相对独立。而西方跨国公司多是集设计、采购和施工能力为一体的EPC总承包企业，集成能力强。所以我国工程企业在承接国际EPC项目机电管理方面，还存在一些需要解决的问题。

（一）国际工程EPC项目机电设计管理主要问题

1.设计单位通常采用国内的设计标准进行国外项目的设计，而国内的标准在国际上往往不被认可，导致设计文件审批困难。

2.设计理念国际化程度不够，且外语使用不规范。西方的设计习惯于将各专业内容表达在一张图纸上，而中国的设计习惯于各专业图纸独立，遇到接口则在图纸上标明“见某某图”，西方人员对此很难理解。

3.不能系统地将设计单位的资料与厂家提供的设计资料进行衔接与整合，图纸凌乱，相互矛盾。

4.现场力量投入较少，特别是前期调研勘测不够深入，容易导致后期设计做出误判断。驻地设计人员不足，设计进度慢，图纸中错误和遗漏较多。

（二）国际工程EPC项目机电采购管理主要问题

1.项目中标后存在二次招标采购，导致采购效率低下。

2.国产设备的制造标准在很大程度上没有响应合同要求，甚至导致到场的设备被业主拒收。部分供应商资料提供不全，资料批准周期长，造成了生产和交货的延误。

3.质量控制落实不到位，部分设备厂家对监造工作有意制造阻力，资料索取困难。监造方式一般采用文件见证、现场见证和停工待检，但在实际执行中，往往偏向文件见证，有待加强现场的见证。

4.供应商为节约成本，采用劣质包装。经过长途的海运、陆运、多次吊装作业后，部分包装破损，进而导致设备油漆剥离、表面生锈、部件丢失、外观变形，甚至设备损坏。

5.部分设备厂家现场服务人员素质较低，语言不通。

（三）国际工程EPC项目机电施工管理主要问题

1.施工方案缺乏操作性，不利因素考虑不充分。施工计划未考虑到国际工程设备运输周期较长的因素。

2.EPC模式下，业主和监理通常是在安装试运行后进行整体验收，缺乏过程质量控制。

3.环境和安全体系不健全。

4.在储存、转运和安装过程中，不注重设备的保护。如部分设备受到雨淋生锈，缺失小部件或工具不全等。

5.国外施工劳务人员大多采用当地招工，劳务人员的业务素质和安全意识相对较差。

（四）国际工程EPC项目机电运维管理主要问题

1.在工程实施过程中，往往不注意机电资料的收集与整理，诸如机电设备测试报告、使用说明书、安装说明书和装配图册等。在项目竣工资料移交时，很多设备已经过了保质期，索取资料非常困难。

2.受训人员整体素质较差，同时承包商的培训也不系统。

3.由于业主运营人员的素质不高，对机组的运行管理不到位。主要表现在对设备巡检不到位，不能及时预见和发现设备存在的隐患问题，不具备维护检修的经验和能力。

二、国际工程EPC项目机电集成化管理内涵和做法

EPC项目机电管理水平的提升关键在于项目参与方的集成化管理，项目相关方形成利益共同体，发挥各自的特长，提高整体竞争力，各环节工作相互穿插，协调一致，提高整体运行效率。

（一）国际工程EPC项目机电集成化设计管理的做法

案例分析结果表明，总承包方与设计方建立良好的伙伴关系有助于双方共同解决机电设计中的难点和重点问题，包括合同争议、设计批复、机电设备采购、设计进度、设计资源投入和设计优化等。

基于案例分析，提出基于伙伴关系的国际EPC水电项目机电设计管理流程，可指导总承包方与设计方致力于实现共同目标，逐渐建立起双方间的相互信任关系，促进信息顺畅交流，使设计与采购、施工流程高效衔接，以及时解决项目实施中出现的各种问题，最终提升EPC项目绩效。具体做法举例如下。

1.承包商应基于公平的利益分配，与设计方建立信任关系以促进相互间的交流，促进设计与采购、施工的有效衔接，共同解决EPC项目实施过程中的各种问题。

2.研究国际标准，按照用户要求的标准完成设计。图纸表达方式、内容和深度应与国际标准和惯例接轨。同时向业主和监理推广中国标准，相辅相成。

3.增加驻地设计人员，定期举办设计联络会与业主直接对话，并把供应商纳入联络体系，让业主充分理解设计意图，促使图纸尽快得到批复。

4.引进竞争和奖罚机制，对设计单位、设计方案进行比选。引入国外优秀的设计咨询公司以适应高标准市场的要求，积累高标准市场设计管理的经验。

5.根据施工进度，采用渐进分步式出图方式，设计单位不要总是等待设备厂家的最终资料，而是将设计工作分为基础设计和详细设计两个阶段进行报批，这样可以不影响土建的进度。

（二）国际工程EPC项目机电集成化采购管理的做法

调研数据和案例分析结果揭示了供应链一体化采购管理对EPC项目机电采购绩效的作用机理：通过加强采购利益相关方(业主、咨询工程师、设计方、设备供应商和施工部门等)管理和供应链信息流管理，可有效解决采购渠道选择、物资供应不及时、物资采购成本高、设备采购程序与土木结构设计程序矛盾、设备设计图纸批复率低、设计变更、设备性能验收标准争议等问题，促进采购绩效的提升。

基于以上分析，提出基于供应链一体化的国际EPC项目采购管理流程，以指导承包商在需求分析、采购计划编制、询价、招投标、采购合同签署及管理、驻厂监造、催交、发货、报关清关、出口退税、验收、物料保管、发料和现场施工物资需求预警等方面，提升EPC项目采购管理水平。

具体做法举例如下：

1.设备采购要从项目全生命周期管理的理念做出决策，而非单纯的最低价中标。要和主要的优质供应商签订战略合作协议，提高整体竞争力和采购效率。

2.签订背靠背合同，转移EPC合同相关风险。在采购合同中，明确技术规范、验收标准、交货计划、包装、技术资料递交等的要求。

3.全过程质量控制。首先应选择合格供应商，这一点从投标阶段设备供应商的选择上就应予以保证；在设备招标阶段，给厂家留出合理的利润空间，达到合作共赢的目的；参与厂家的设计研究，使厂家认识到业主和咨询对设备性能和质量的重视程度；在设备制造阶段，安排驻厂监造，全面检查过程控制文件，加强现场见证；出厂验收阶段，对设备进行现场检测、试验，包括包装的检验。

（三）国际工程EPC机电项目集成化施工管理的做法

从利益相关方管理、承包商人力资源管理、承包商学习和创新能力、HSE管理等角度，对国际工程EPC项目机电施工管理进行案例分析，并提出相应管理方案，以指导承包商实现与利益相关方的合作共赢、培养国际化人才、加强当地劳务管理、促进学习与创新以及提升HSE管理水。具体做法举例如下：

1.利益相关方合作关系、承包商项目实施能力和项目绩效三者显著相关，承包商与利益相关方良好的合作关系有助于提升机电施工管理，以促进项目目标的实现。

2.出于保护自己在实际操作中不被报批的方案限制，施工方案可以考虑不要太详细，但是施工方案的制定一定要结合现场，编制施工方案的人员要和现场施工人员多沟通，并在施工过程中加强和业主、监理的沟通。根据施工计划，超前准备技术方案、图纸、设备材料、人力等资源。

3.加强质量管理和安环管理，质量管理和安环管理部门要相对独立于项目部。质量和安环计划中除做好控制点规划外，将细部控制及通病预防作为一个重要环节进行事前详细策划，且保证其针对性及可操作性。

4.加强文明施工教育，特别加强在交叉作业时的现场管控，防止其他工作面对机电设备造成损坏。安装就位的设备需要做好保护工作，特别注意土建施工用水和混凝土对设备的污染损坏。

（四）国际工程EPC项目机电集成化运维管理的做法

要求厂家提供运行维护手册，在其中详细地描述系统功能、工作原理、操作步骤、需注意的事项和各种问题的处理方法等。对此，可在合同中设定除质保金以外的竣工资料保留金，待业主最终批复竣工资料后再按照合同要求支付。

组建一支专业化的团队，负责EPC项目机电的运营及维护，也可实现对业主更好的培训。

要求业主提前安排好运营及检修人员，并在安装和试运行期间随同中方人员一起参与各系统的安装与调试，了解常见的问题以及各种问题的处理方法。在熟悉一段时间后，让运营人员自行操作，中方人员只起指导作用，不让其过度依赖。

三、国际工程EPC项目机电集成化管理实施案例和效果

通过项目机电集成化管理，使设计、采购和施工合理交叉、密切配合，进而提升了EPC项目机电管理水平。

（一）巴基斯坦汗华项目

合同总金额约3072万美元。通过与业主、工程师、设计和当地分包商的交流与合作，取得了良好的收益：

就业主未能完成进场道路进行沟通，以补充协议方式解决；

经与业主谈判，项目开工令推迟1年，为设计和施工争取了时间，并获得设备停滞和已经动员进场的施工人员费用补偿；

针对物价上涨，依靠调价公式索赔，与业主签订了11亿卢比索赔一揽子解决方案；

通过与咨询工程师的沟通，取消溢洪道的钢护面，节约钢材1000吨以上，节约开支约560万美元；

将明歌拉路分包给当地分包商施工，2个月内项目结算产值达到1.2亿卢比，加快了施工进度，节省了成本。

（二）加纳布维项目

承包商通过与业主、设计和当地劳务分包商积极合作，取得了良好的效益：

1.设计管理方面

与业主/咨询工程师充分沟通，说服其同意主体工程设计采用中国规范，降低了操作难度。

项目签订后对设计资料进行了补充勘探，为后期设计提供了根据。

运用奖励机制调动设计人员进行设计优化，其中坝基开挖优化方案减少了大量基础开挖和混凝土填筑量，大幅节省了施工成本。

2.采购管理方面

成立成套设备项目部，负责协调设计院、厂家、业主和施工部门，以控制水轮机、发电机组等机电设备的设计/制造质量和进度。

根据设计目标要求分析项目需求资源类型和需求量，并全面调查自有资源和社会资源情况，编制精细化的资源需求计划。

根据实际情况选择合理的采购渠道，如油料从当地市场采购，钢筋、水泥、粉煤灰、钢材等从其他市场采购。

3.劳务管理方面

承包商通过长期稳定地雇用国外分包队伍及加强对当地劳工的培训，有效解决了当地劳务人员安全意识淡薄、劳动技能较低等问题，以满足项目实施的劳务需求。

（三）斐济南德瑞瓦图再生能源项目

合同总金额约1.248亿美元。承包商面对高标准市场挑战，采取了多项措施以保障项目顺利实施：

整合具有多年国际项目实施管理经验的人才组成项目管理团队，注重培养管理人员的专业素养和沟通交流能力，熟悉国际商务运作模式。

加强对国际规范和标准的学习和培训。

依托集团平台资源，按市场化、国际化要求配备项目重要稀缺人才，为项目顺利实施提供组织核心。

建立了设计——采购——施工协调机制，以保障永久机电设备和材料的顺利供应，并通过技术手段弥补了因单项效率达不到合同要求而影响综合效率的缺陷。

聘请专业咨询公司加入设计管理团队。

创新了国际化设计队伍、国际市场供应商合作模式，解决了世界首创标准要求下的输电线路设计、制造、供货、施工的一体化管理问题，同时使承包商了解相应设计流程，积累高标准市场设计管理的经验。

引入国外HSE管理专家，推动项目HSE管理工作，同时为项目培养和储备了大量适应高端市场的管理人才。

（四）伊朗塔里干水利枢纽工程项目

合同总金额1.43亿美元。承包商基于共赢理念与业主、咨询工程师和设计方建立了良好的合作伙伴关系，在设计管理方面取得显著成效：

承包商通过与业主工程师LAR公司的良好合作，赢得了业主和咨询工程师的充分信任，业主工程师只是对基本设计备忘录、总布置图和单项建筑物布置图，以及大型计算和挡水坝的结构计算等设计文件进行批复，其他的由承包商掌控。

承包商积极配合设计方进行设计文件审批，承包商不认为“审计文件的批复”仅仅是设计院的事情，而是积极协调各方利益和关系，促进设计文件的成功批复。

在合同中列入设计优化条款，设计优化在施工过程中节省的费用，由承包商和业主共享，以此获得业主和咨询工程师对设计优化的支持。

加强对设计院的激励，充分鼓励和从资源上支持设计院在项目实施过程中完成多项设计优化，共节约投资2.7亿元，并缩短了工期，为项目成功实施做出了贡献。

该项目的成功实施缓解了德黑兰城市供水和加兹温灌溉用水的供应，并获得中国建设工程境外项目鲁班奖。以塔里干项目为契机，公司先后在伊朗又成功签约了穆山帕大坝、扎黑单输水工程、查巴哈尔输水工程等项目，实现了在伊朗市场的持续拓展。

（五）赞比亚卡里巴水电站北岸扩机项目

合同总金额2.90亿美元。承包商通过设计、采购、施工一体化管理取得了良好成效。

1.设计管理方面

与业主项目公司、业主代表、现场工程师保持着良好的关系，以简化图纸和方案审批的种类和程序。

建立了设计绩效评价机制，成立专门的设计专家组对设计进行审查，以提高设计质量。

鼓励和支持设计人员采用与国际接轨先进方法进行复杂部位的设计，以提高设计批复效率。

采取设计激励措施，促进多项设计优化，优化设计经济效益超过200万美元。

2.采购管理方面

建立完善的采购管理制度和程序，对采购全过程进行动态管理。

重视利益相关方管理，建立良好的沟通渠道，会同设计院、采购部门、厂家和业主等各方编制永久机电设备采购流程，以实现各方之间良好对接。

成立了机电设备设计采购跟踪小组，以便于对现场施工进行及时调整。

加强设计、采购一体化管理，设计院提出的设备采购技术规范要求必须满足主合同和合同中规定的规范要求，并注意避免机电设计图纸的呈报、审批滞后对设备采购进度造成影响。

要求设计院和厂家加强了解国外标准；合理进行国内和国际采购，以降低采购费用。

总之，EPC项目机电集成化管理模式在国际工程承包市场越发重要，需要承包商基于共赢理念建立与项目利益相关方合作伙伴关系，对设计、采购和施工进行一体化高效管理，并注重树立良好的企业形象。

推广以上国际工程EPC项目机电集成化管理研究成果，可指导承包商基于设计、采购和施工一体化管理，从传统上注重施工向设计和采购业务发展，将获取利益的空间扩展到产业链上游；通过有效管理设计、采购和施工过程，提升资源获取、集成和转化能力，以顺利实现国际工程EPC项目机电管理质量、进度、成本和HSE目标，并不断拓展国际市场，提高中国企业在国际承包市场的竞争力。