杨 明，隋鲁宁，王 瑞，王 法，杨 帆

中国石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

1.引言

由于国际原油价格持续走低，国内外油气需求增速放缓，成品油产能过剩加剧，天然气需求增速放缓，国内市场开放进程加快，外资、民资、民营、社会资本加速进入油气领域，造成国内外油气管道施工市场主体和资源日趋多元化，市场竞争更加激烈，工程造价逐年降低，利润空间逐渐缩小。在严峻的市场发展形势下，必须不断创新管理模式，夯实基础管理水平，走管理创效型发展之路。

2.实施背景与理论依据

2.1.实施背景

从2004年开始，实施项目部和施工机组两层分离，到2008年在西气东输二线西段项目实施“小项目部、大机组”模式，再到2011年在广南支干线项目初步实施项目部与施工机组内部承包管理模式。明确了项目部与施工机组的内部承包管理模式，以施工机组作为成本核算单元，引入相应约束和激励机制，要求广南支干线项目按照《工程项目内部承包指导意见》试点实施，经过近2年的项目运行、经验总结，已取得预期效果。

2.2.理论依据

威廉姆森[1]认为企业内部市场化是降低总成本的一种机制，不论是内部合同制，还是内部成本核算等其他方式，都是内部市场化管理制度的具体表现形式。

普特曼等[2]指出企业和市场是2种可以相互替代的资源配置机制，资源的配置并不完全依赖于市场价格机制，企业内部行政命令也是资源配置的一种手段，市场价格机制在配置资源时要产生交易费用，而企业内部行政命令在配置资源时也要产生管理费用。当交易费用和管理费用在不相等时，可以相互替代、相互制约。

通过内部承包管理机制，使得各施工机组及机组全员都成为内部市场的竞争主体、利益主体，将生产者和经营者合二为一，既有利益驱动，又有制度约束。

3.主要内容及实施流程

3.1.承包方式的选择

内部承包方式分为施工任务承包(包工程造价)、施工成本承包(包直接工程费)、劳务作业承包(包人工费) 3种方式。根据项目具体情况，可分别选择不同的内部承包方式。以施工成本承包方式为例，是由项目部根据目标成本核定施工机组承包成本费用总额。人工费中的工资、劳务费、施工补助、交通补贴等按月发放，奖金发放额度和时间由项目部(发包单位)和施工机组(承包单位)在协议书中约定。在协议书中约定的施工任务完工后，项目部对施工机组进行全面考核，并根据考核结果确定施工机组盈亏金额，按规定的奖惩比例予以兑现。承包价格由项目部与施工机组共同依据单项工程、单位工程预计成本和计划分包施工量进行测算。

3.2.考核兑现

1) 施工机组根据施工计划自行安排人员配置，物资采购是根据计划由项目部统一采购、发料，设备配置是按施工机组计划由项目部统一租赁。项目部与施工机组严格控制施工成本，按月进行成本统计、分析、预警以及问题解决。

2) 施工机组完成全部的承包工作量后，项目部应对施工机组的实际成本进行核算，并与承包成本进行对比，若超出承包成本，按超出比例扣罚预留奖金总额的20%；若有结余，按成本结余部分的30%给予施工机组奖金奖励。

4.实施效果

通过管理模式持续地提升与深化，形成了内部承包与多种管理政策相结合的管理机制，有效地控制成本，充分调动机组参与管理的积极性。

项目部与施工机组签订《内部承包协议》后，各个施工机组先后制定各自的《焊接机组承包政策》、《责任状》、《绩效考核实施方案》、《评先选优基本原则》等管理办法，将上述管理办法成功地应用于各自承包段的实际生产中，调动了员工工作的积极性，提高了机组的生产效率，进而提高企业的经济效益和社会效益。

经过实践证明，在哈沈项目实施内部承包后，施工质量、安全及进度全线第一，实现了经济效益和工作效率双丰收。

5.存在问题及改进措施

5.1.存在问题

1) 成本控制力量相对薄弱，影响内部承包制度实行。目前，由于承包单位经验不足，造成成本核算及分析工作不到位，影响其控制成本力度。

2) 各施工机组对制度学习不足，影响内部承包的落实，削减了其管控效果。

5.2.改进措施

1) 进一步加大内部承包管理模式宣贯力度，让每一名员工都认识到公司实行内部承包是为了降低项目施工成本，增加参建员工的实际收入，使企业和员工达到双赢目的。

2) 继续定期组织管理人员对内部承包制度、成本核算进行学习和交流，并指导施工机组进行成本核算。

3) 对各个内部承包成果进行总结、提炼，最终形成标准、规范，在公司全面推广，提升公司整体管理水平。