中国奶粉：我们折腾了15 年（一）

2018-03-16雷永军

中国乳业 2018年2期

关键词：普天三鹿雀巢

文/雷永军

（北京普天盛道企业策划有限公司）

引子：15 年是一瞬间

只要人类还要繁衍，婴幼儿奶粉这个行业就不会灭亡。只要人类还没有找到代乳品的食品，婴幼儿奶粉这个行业就会一直发展。

过去的15 年，我一直用两句话激励奶粉行业的企业家，希望他们能够做大做强，能够代表中国乳品企业屹立在世界乳业之林。

15 年过去了。

15 年前的老大三鹿退出了历史舞台，老二、老三增长乏力，后面还有很多家找不到北、岌岌可危。

虽然也看到了很多新秀：圣元、雅士利、贝因美、飞鹤、合生元等中资企业还在市场拼搏，但细心的朋友发现，这些企业要么已经将基地转移国外，要么正在转移；与此同时还看到了另一番景象，那就是进口品牌惠氏销售额突破了100 亿人民币，成了中国市场销量、利润双冠军；另外，电商制高点被达能的爱他美、诺优能牢牢控制，国内外企业都鲜有对手。

根据北京普天盛道企业策划机构的跟踪调研，外资品牌在中国的毛利平均比国产品牌高30%左右，净利润平均高40%左右。虽然国产品牌企业在生产量上占据一些优势，但销售额却几乎是平分秋色，净利润则差距很大。

在这15 年中，前5 年疯狂增长，市场释放了3～5倍的增幅，成就了无数企业；中间5 年是隐忍疗伤，价格战天昏地暗，三线斗争如火如荼，成就了不少渠道商；最近的5 年是政策铺天盖地，全行业惊心动魄，很多企业生死一线。

在中国文化的思维里，12 年就是一个轮回。奶粉行业鱼龙混杂，所以这个轮回多用了3 年，是15 年。在写这篇文章时，突然想到，其实我恰好是2003年开始研究奶粉市场的。所以，这也算是对这15 年奶粉行业咨询策划的一点小结。毕竟，这15 年奶粉的大小事件，我几乎都是亲历者。

15 年，一瞬间，过往如云烟。

2003 年：圣元、雅士利高价高投，品牌战背后野心勃勃

2003年，非典。

我来北京出差，回不了西安。在一个阳光普照的早晨，突然觉得这是人生的一个转折机会，于是索性停留北京创业。就这样，一不小心进了乳业。

2003年，对乳业来说绝对是不平凡的一年。行业普遍认识，这一年是圣元、雅士利腾飞的一年。

在内蒙古伊利办公的朋友和在石家庄三鹿办公的朋友看着圣元和雅士利的包装不屑一顾——就这个产品，终端能卖到140～150 元/罐？

他们不明白，这个比自己的产品高出50～60 元/罐的产品，消费者怎么可能认可？他们认为，这样的产品铺货到了终端一定会搞砸的，因为一个字——“贵”。

的确，这两个在滞销中煎熬了三四个月的产品，突然畅销了。他们跑到市场上调查，发现这两家企业买一桶奶粉送一个水盆、一大堆玩具等，所以消费者极力追捧。

这能行吗？

就在大家还在疑问时，又过了几个月，这两家企业的产品竟然在市场脱销了。原因也很简单，奶粉价格高了代表了高品质，和老牌的三鹿、伊利拉开了距离，但消费者平时舍不得给孩子购买玩具，这下好了，有企业送啊。这就是“高价高投”模式的原始状态。

成功自然是被追捧的对象。

在2003年后半年，几乎所有的奶粉企业都开始向这两家企业学习。今天总结，这一年的圣元和雅士利不仅奠定了高价高投的模式，更奠定了投入的方式和决心。

很多企业的市场部把学来的方案报给总部，往往石沉大海。有个企业的销售总监对我说，我们老板天天让我学圣元，我学了，把方案交给他，他却觉得我除了只会花钱，其它都是瞎扯。我说，人家就是这样做的啊，他怎么也不相信。

高价高投的模式很容易模仿，但支撑这个模式的是幕后企业家的野心。若没有野心，怎么可能会先投入呢？有了这个体悟，我给普天盛道定了一个原则：只服务有野心的企业和企业家。

2004 年：大头娃娃搅动行业风向，高端奶粉开启全新征程

什么？

假奶粉里居然没有蛋白质。

这是中国消费者在奶粉行业第一次接触到化学问题。有孩子吃到的奶粉居然没有蛋白质，引发了婴幼儿的多种病症，其中最显著的特征就是头很大、四肢没有发育，号称“大头娃娃”。

高层震怒。六部委立即组织联合执法奔赴事发地——安徽阜阳。

吃瓜群众第一次遇到这种事件，都懵了。一个特殊的人群非常恐慌，当时他们大约有5 000 万人，是婴幼儿的爸爸妈妈。他们一方面小心翼翼地看着政府的处理，一方面量着自己宝宝的头围，对比着喝的奶粉。事件有两个月的酝酿发酵，六部委介入是高潮，随后很快平静了。

事件结束一个月后，市场上突然出现了一个怪现象，大企业的销量猛增，高价格的产品销量猛增。自然，圣元、雅士利这一年至少翻一番。三鹿也推出了中高端品牌——贝贝奶粉，销售额也是一路飙升。

普天盛道在这一年对14 个省份做了调研，发现一个特殊的现象。2003年消费者对婴幼儿奶粉关注的排序是：价格—质量—产地—品牌—配方；“大头娃娃”事件之后的排序是：品牌—质量—价格—产地—配方。

严重的危机撬开了善良的消费者对品质的认知，而品牌作为一种信任的背书第一次被消费者如此重视，从第四位的关注度直接奔到第一。

做不做高端奶粉？

这是2004年婴幼儿奶粉企业最难以抉择的问题。“成本才30 多元，卖给消费者就120 元，你们都黑心了！”讲这句话的不是别人，是三鹿集团当时的董事长田文华女士。这句话是她在一个中型的经销商会议上讲的。她觉得，三鹿的本质是做质优价廉的产品，三鹿的贝贝奶粉卖的实在是太贵了，这太不应该了。可公司的年轻人还是用市场和数据说服了她，随后的三四年时间里，三鹿的贝贝奶粉从“0”一跃成为20 亿元的品类，也算是一个奇迹。

“大头娃娃”事件是中国奶粉市场的转折点，从这一年开始，中国奶粉开启了中高端市场，国产奶粉个别产品的价格首次突破100 元/罐（图1）。贝贝奶粉、雅士利金装、圣元优博等产品开启了高端奶粉的新纪元。

图1 2004年不同奶粉品牌终端零售价格比较

2005 年：蒙牛剑指三年百亿，缴足学费自陷泥潭

狼来了。

这是一头草原狼。

2005年年初，在北京市昌平区的九华山庄温泉酒店，10 多位奶粉企业家聚在一起，他们有个共同的话题——听说，蒙牛要做奶粉？

“是的”，我回答大家：“蒙牛的确要做婴幼儿奶粉！”

蒙牛在元旦后一行近10 人到普天盛道公司，希望和普天盛道在奶粉项目上深入合作。就是在这次会面上，普天盛道对蒙牛提出：第一，不和任何企业比稿；第二，很早就假设了蒙牛做奶粉的市场策略，因为蒙牛的液态奶印象太强烈，蒙牛做奶粉要放弃蒙牛这个品牌，重新注册适合婴幼儿奶粉的品牌。如果这两点能够统一，就可以合作。

做咨询两年，深知比稿的危害，也深受比稿伤害。

2003年，普天盛道曾针对三元的六合牧场负责人提出，三元应该嫁接人民大会堂供应和六合牧场的资源出一款高端液态奶。三元没有采纳，原因是自己的牛奶比伊利、蒙牛便宜都处于下风，价格更高怎么可能成功。当时，行业很多人将此方案作为笑谈，可是大半年后，这个方案和蒙牛特仑苏几乎相同。这是普天盛道第一次受到比稿伤害。另外一次是2007年，给一家南方的奶粉企业策划了出口香港市场返销国内做品牌提升，这家企业的市场部直接拿了方案却拒绝了合作。虽然十年后还有企业模仿出口香港的策略，但这些事情却给公司造成了不少伤害。

最终，蒙牛答应了不比稿，但却不答应普天盛道建议的不使用蒙牛品牌做奶粉。争取了好几次，道理也讲了不少，于是，合作还是终止了。

奶粉行业知道，蒙牛做奶粉的事情是牛根生在经销商年终大会上讲的——目标三年100 亿元。这是坐实了的市场决策，也符合牛根生先生的风格。

我们在酒店的讨论很激烈，但如何遏制蒙牛却没有答案。最后，有个企业家提议，等等看吧！只要产品上市，大家再聚。

没有多久，蒙牛奶粉就上市了。

有一天，这个企业家电话我：“小雷，蒙牛奶粉上市了，你看到了没有？”“我也是刚看到，市场一线的朋友给我说的。”“你怎么看蒙牛的策略？”当我将河南、安徽蒙牛奶粉的情况和这个企业家交流后，他给我说：“小雷，蒙牛奶粉是做不起来的。”

一语中的。

当年，我和他很有默契，不用问缘由；十年后蓦然回首，这个企业家有一种可怕的眼光。

2006 年：雀巢奶粉公关大意，巨头告别中国老大

在2006年之前，国产婴幼儿奶粉的老大是三鹿，每年产量6 万～8 万吨，换算成今天厂价13 万元/吨，就是70～100 亿元的销量。进口品牌的老大则是雀巢，生产量和三鹿不相上下。因为价格比三鹿略高，一直是进口奶粉的中国老大（图2）。

时间回到2005年5月25日，浙江省工商局公布了该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长3+奶粉被列入碘超标食品目录。同时，浙江省工商局通报各地，要求对销售不合格儿童食品的经营单位予以立案调查，依法暂扣不合格商品；不合格儿童食品生产厂家生产的同类不同批次商品必须先下柜，抽样送检，待检测合格后才可重新销售。

针对此问题，26日，雀巢中国公司的公关部迅速反应，给媒体发布声明称，雀巢奶粉碘含量的检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。雀巢对浙江奶粉碘的检测结果高度重视，立即对原材料使用和生产加工过程进行了全面检查。调查发现，该产品使用了新鲜牛奶做原料，碘天然存在于鲜奶中。此次抽查显示的碘含量超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起的，并且该成分的含量甚微，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。

我们相信，浙江省工商局绝对不是无理取闹，雀巢的回应也没有错。但高傲的外企形象在媒体圈迅速树立，很多媒体记者心里失衡，对此事进行了带有主观性的报道。媒体的报道进一步引发了消费者舆情，事情迅速发酵。在整个公关过程，没有看到雀巢有什么技巧，但却看到雀巢高傲的头始终没有低下。

图2 2005年主要奶粉生产企业奶粉产量

碘超标不是什么大事，但大事是外资企业没有看懂中国的媒体和中国的公关环境。

如果说2004年阜阳奶粉事件给国产奶粉上了一堂危机公关课，2005年的碘超标事件则给进口奶粉教育了什么是危机公关。

当时雀巢的市场主要在一二线，而一二线消费者是报纸媒体的忠诚读者。虽然当时电视报道并不多，但大多都市媒体都做了跟踪报道。雀巢的傲慢让跟踪报道跌宕起伏、充满看点，也伤了一二线消费者的心。

2005年后半年，雀巢奶粉销量开始下滑，到了2006年下滑更加严重。如果在这时，雀巢采取了积极的市场行为，通过和经销商结盟、通过媒体资源的整合，可能还有机会稳固销量第一的位置。

遗憾的是，雀巢没有意识到销售量下滑会最终难以收拾。

在雀巢奶粉销售量下滑的同时，中国品牌正在采取渠道和品牌共重的策略，这自然也蚕食了一二线不少市场份额，这对雀巢来说，自然是雪上加霜。

2006年，雀巢退出了中国奶粉市场第一阵营。直到今天，11 年过去了，雀巢再也没有回到过去的辉煌。

2007 年：市场疯狂人疯狂，一场噩梦正酝酿

经过4 年多高价高投的洗礼，国产奶粉的市场运作模式不仅让外资品牌大跌眼镜，也让传统行业自愧不如。

这一年，圣元、雅士利双方销售额均直指30 亿元，毛利估计12～15 亿元。而此时跟进的贝因美、飞鹤、南山、澳优、太子乐、摇篮等企业也不示弱，都有巨大增长。最小的摇篮年销售额也在4～5 亿元，形势一片大好。

对消费者来说，这几年全国房价大涨让80后的工作压力进一步增大，更多的女性需要工作，也需要婀娜多姿的身材，她们喜欢剖腹产，不喜欢母乳喂养。同时，货币M2（广义货币供应量）的增长让很多消费者的钱袋子鼓起来了。

这一切指向奶粉，经济结构和消费观念的双重变化致使奶粉量价齐升。销售量的迅速放大和较高的毛利空间让奶粉行业开始疯狂。

我曾经亲眼看到有两家奶粉企业的大区经理聚在一起，商讨着通过渠道占有将三鹿、伊利、飞鹤等企业在河南、安徽等地迅速削弱或者直接从渠道驱赶。

这两个大区经理达成一致意见，销售门店的空中宣传资源A企业占据、地面资源B企业占据，超市五个货架，双方各买断两个，让其它八九个品牌的奶粉共用一个货架。这些条件是，给店老板投入空中和地面支持，同时不允许店老板给个别品牌做堆头。于是，三个月后，大企业三鹿、伊利的销量迅速在这个销售门店萎缩。

那时在河南、安徽等地调研，经常看到某家企业或某两家企业买断了门店的所有可能的广告位，要么是一片圣元、要么是一片雅士利、要么是一片飞鹤、要么是一片贝因美，市场上遍地地雷，火药味非常浓。

和销售一线的兄弟交流，大家已经不再说自己是卖奶粉的，而是说自己是“卖白粉”的。

那时候，市场上的奶粉业务员都非常牛，很多经销商约见大区经理，都要提前几天预约，提前一天赶到见面地点，订好吃喝玩乐一条龙，把大区经理小心翼翼地伺候好。

很多大区经理也像上海滩的黑老大一样，动不动就对经销商呼三喝四。有个经销商50 多岁了，吃完饭陪一个大区经理去娱乐场所，这个大区经理说，你今天喝10 瓶啤酒，我就给你十送一政策。要知道，他已经在饭桌喝了半斤白酒了。被迫无奈，他直接拼了。最终这个经销商被救护车从卡拉OK直接抬走，而其他人还在玩乐，因为他们对这种事情已经司空见惯。

灯红酒绿的背后，正在酝酿着一个噩梦，人人都在梦中，却浑然不觉。

2008 年：三聚氰胺突爆发，崩溃边缘有赢家

我坐在一家企业的老板办公室里，和这位企业家焦急地等待这一天的新闻联播。9月11日，大家都接到消息，今天晚间新闻会公布哪些企业的奶粉含有三聚氰胺。

“山西省XX乳业”当听到山西两个字时，这个企业家从椅子上跳起来，瞬间一身大汗。

“啊，是山西、山西、山西，不是陕西。”他自言自语地坐下来，似乎有点失态。我相信，那晚失态的企业家应该很多，据说就有企业家在那晚直接砸了电视机。

那一晚，几乎所有的奶粉人和数千万爸爸妈妈爷爷奶奶外公外婆都守在电视机前，大家想看看自己的宝宝吃的奶粉是不是“有毒”？

那一晚，无数奶粉人彻夜难眠，无数的家庭在吵架。天塌下来了，压死的人不多，吓死的人很多。这是中国奶粉市场上的第二次化学课。

走在石家庄和平西路大街上，三鹿总部门前拉上了铁丝网，很多警察和便衣来回走动，一派如临大敌的态势。全球媒体的聚光灯从刚刚结束奥运会的北京移到了新焦点石家庄，很多体育记者放弃了游览中国大好河山的计划，因为他们接到了回国前采访三聚氰胺的社会新闻。

汶川地震天灾的伤痛还没有好，奥运会的荣光也刚刚点亮，中国正在将自己推销到全世界，节骨眼上，奶粉事件就发生了。这一切似乎是“上帝”的特意安排，直到今天，乳品行业还有人对此持有阴谋论。

时间和市场的发展并不允许我们辩论，我们只能面对现实。

中国奶粉一下子失去了大半江山，中国乳业甚至到了崩溃的边缘，中国食品安全在全世界成了妖魔，中国人的形象、中国的形象伴随着全球对奥运会的巨大关注和对三聚氰胺的巨大质疑而面目全非。

市场还在萎缩。

三个月后，很多含有三聚氰胺的企业，市场还没有恢复20%，个别企业还在停产。三鹿宣布破产，资产让北京的三元接收。

巨大的痛苦之后，大家开始观察市场、思考未来。与其等死，不如最后一搏。进口产品的销量普遍增长，国产中没有报三聚氰胺的企业销量普遍增长。

年底了，很多企业将2009年的市场目标定位为恢复到40%、50%、60%不等，而获益的企业则定位为销量翻番甚至三倍。

其中东北的摇篮2009年销售额目标20 亿元，飞鹤销售额目标40 亿元最引人瞩目。而之前的这两家企业一个4 亿元左右，另一个8 亿元左右。

这个目标间接地刺激了曾经在第一阵营和第二阵营的企业家。

怎么办？

2008年年底，很多奶粉企业家开始认真地思考未来。

2009 年：搅局首选价格战，三线瞬间成火线

国产奶粉，全行业都应该感谢圣元。

历史回到2009年1月。

在一片焦土的奶粉战场上，有几家中国国产企业正在捡拾战场上的战利品，而进口品牌的战车则呼啸而过、一路驰骋。2009年1月，普天盛道发现东北一家企业从前三个季度月平均不足5 000 万元的销售额一下子上涨到第四季度平均每月1.3 亿元销售额，进口某企业则是从月销售额1 亿元上涨到2.5 亿元。这个变化非常震惊，曾经亲历1999～2002年家电业价格战的我突然嗅到了即将到来的残酷战争。

那时候，普天盛道服务银桥。我在西安高新区的一处办公地，抽着烟，细细地品味这家东北企业的增长轨迹。

东北这家小企业的快速增长，可以类比到东北中型企业如飞鹤、完达山等，同时也可以类比到南方新秀贝因美、明一等。就在这个下午，普天盛道预测，那个时候第四季度的飞鹤应该销售额月平均在2.5 亿元左右，而对应的南方的贝因美则可能在2 亿元左右，外资四大企业也应该有2～3 倍增长。

静下心来，我们给一家企业的董事长写了封邮件，大意是让其和三聚氰胺彻底切割，在市场上有销售额的三个品牌中，把含有三聚氰胺的品牌立即停产，将不含三聚氰胺的品牌一变三，迅速投入市场。要知道，这个含有三聚氰胺的品牌当时销售额已经8～9 亿元。自然，建议没有被采纳。

第二天商务，又给另外一家企业的职业经理人打电话，建议其采用相同的战略，自然，建议还是没有被采纳。

没有经历过大危机的奶粉企业，很多企业家在这时还没有意识到切割危机对未来意味着什么？

市场还在变化。

因为当时服务几家奶粉企业，所以普天盛道迅速对市场的趋势做了个初步判断：虽然国产品牌在2006～2008年前三季度进入一二线市场，给外资品牌构成巨大压力，但三聚氰胺事件发生后，从2008年第四季度到2009年年初，外资品牌在一二线市场占有率提高到了70%以上。我们判断，再涨，这些企业已经很难！那么，它们要到哪里去？

普天盛道经过深入研究认为：外资品牌的战略核心将很快进入三线市场。而在战场上捡拾战利品的中国中小型奶粉企业，仅仅是瓜分了三鹿和其它遭遇危机的企业的销售额，它们还没有成熟的管理、成熟的运作能力和成熟的团队，怎么可能迎接即将爆发的中外大战？如果三线市场失手，国产奶粉或许就此没有未来。

亲历过多次家电企业的渠道阻击战，深知一旦渠道防线突破，会对很多企业是灭顶之灾。所以，普天盛道认为，必须构建三线阻击战，把进口品牌杜绝在三线市场之外，这样国产奶粉才有未来、才有成长机会，服务的企业才有可能在市场上占有一席之地。

深入分析行业发展趋势和各家企业的优缺点，普天盛道提出了“三线市场是中外奶粉企业竞争焦点，得三线者得天下”的论断。

一方面，建议还在一二线坚持的大型企业索性直接退出一二线市场，利用省下的毛利构筑三线堤防；另一方面，建议全行业利用残酷的价格战来阻击三线市场的来犯之敌，我形象地将此战略叫做“占盘子战略”。

历史非常巧合，当将这个策略给几家企业负责人交流时，大家普遍认同。个别企业表示，他们也有如此打算，而普天盛道的专业建议则是更坚定了他们的信心。

为了说服当时一家大企业参与三线阻击战，普天盛道提出：“在三线市场的价格战，不仅可以把进口品牌阻挡在三线市场之外，更可以让2009年销量增长的国内企业把利润花光。这样，在2010年你和你的国产对手还有竞争的机会。不然，2010年，他拿着10 亿元的现金，你怎么办？”到2009年底，普天盛道的这个论断就获得了验证。因为管理和决策的关系，很多销量大幅增长的企业在2009年利润并没有较大增幅，甚至有的企业因此陷入危机或一蹶不振。

2009年3月左右，圣元、雅士利等企业率先打响战役；一周多后，伊利跟进；三周后，三四线市场60%的企业跟进；一个半月后，几乎所有的奶粉企业跟进。

四送一、三送一、二送一……

不到一个多月，三四线市场就刀光剑影、天昏地暗，大家都杀红了眼。而此时，觊觎三线市场的进口品牌，虽然坦克装甲车都开到了三线阵地，但却发现游戏规则完全发生了变化，“盘子”被国产奶粉企业占的密不透风，自己根本无法插位，只好止步于三线市场之外。

那时候，普天盛道服务银桥。根据银桥的资源状况，给银桥制定的战略是把陕西做到第一，后来，银桥的阳光宝宝奶粉在陕西5 年雄踞老大地位，一度在陕西的销售额逼近5 亿元。

今天看2009年的那场价格战，虽然几乎所有的企业都参与其中，但如果没有圣元等企业在战略上的率先突破，这个战争的时间可能会推后半年之久，那样，中国奶粉行业的历史可能会被改写。但可以肯定的是，如果没有这场价格战，三线市场一定溃败，国产奶粉今天不会有那么多中小型企业还活的滋润。

值得一提的是，圣元在价格战执行了大约6 个月后，就迅速退出了价格战，因为，它看到了婴童门店的崛起，而大多数企业还糊里糊涂地打了一年半。

今天，那场惨烈的价格战还被人时常回忆，但那已经是历史。对每一个奶粉行业的从业者来说，经历了2009年的奶粉价格战，他就成熟了，就可以把什么都能看清了。