中国移动广东公司信息系统部|戴晨昱

中国信息通信研究院产业规划研究所|林海

面对以创新驱动的电信运营企业的转型，通过对电信运营企业不同类型合作创新的主要问题进行分析，归纳影响协同产品研发的主要因素，进而提出不同类型下的协同产品研发管理模式显得尤为关键和必要。

面对以创新驱动的电信运营企业的转型，通过对电信运营企业不同类型合作创新的主要问题进行分析，归纳影响协同产品研发的主要因素，进而提出不同类型下的协同产品研发管理模式显得尤为关键和必要。

众所周知，随着电信行业政策的开放与互联网行业的冲击，电信行业竞争日益加剧，创新成为电信运营企业转型发展的重要手段。但单个企业往往不能完全具备创新的资源和能力，尤其是目前电信运营企业的主要优势仍是基础的通信能力，在其他方面的能力还相对欠缺。为了弥补自身的不足，电信运营企业逐渐寻求协同合作来实现产品和技术的不断创新。三大运营商在合作创新方面都在不断地采取措施，如中国移动与招商局携手进军数据征信领域，旨在充分利用自身数据资源优势，实现大数据价值变现。2017年4月又与阳光产险达成战略合作协议，将在车联网、保险产品等方面开展一系列的深度合作。合作创新已然是电信运营企业提升创新绩效重要的战略选择。

然而，电信运营企业在进行合作创新的过程中，由于自身运营机制的限制，在合作创新过程中往往不能掌握主动权，与不同主体进行协同合作时面临的问题也可能不尽相同。因此，电信运营企业需要以合作主体为基础，因地制宜地构建高效的协同产品研发管理机制，以充分发挥合作创新的效益，确保电信运营企业成功实施合作产品的研发。以往的产品研发管理机制主要侧重在企业内部的研发活动管理上，而面向合作创新的跨组织研发管理，特别是电信这一具体行业的合作创新活动，需要在研发过程、研发企业等方面进行重新设计。

图1 以信任为根本的产品研发管理过程

电信运营企业合作创新产品研发的困境

从本质上来说，合作创新是一种外部资源和技术能力的获取，这种资源获取可以帮助企业降低运营成本或规避研发风险，从而提升创新效率和研发成功率。根据合作主体的不同，目前电信运营企业的合作创新模式主要分为三类：一是同行业的合作深化，即与竞争对手的合作；二是与其他企业进行跨界合作，如三大运营商都与金融行业、互联网行业等建立了战略合作关系；三是与高校或研究机构实现产学研合作创新。虽然电信运营企业在三个方面的合作创新都有推进，但电信运营企业与不同的合作伙伴之间的产品研发仍然存在问题。

首先是同业竟合—稳定性低。竞争对手拥有企业自身难以复制的核心竞争力，与竞争对手的合作能够显著提高创新绩效。但是电信运营企业与竞争对手进行合作的目的通常是为了获取短期利益，双方合作关系非常不稳定，一旦出现新的利益共同体，合作项目就会无疾而终，产品研发失败率陡然增高。目前由于中国移动占有的市场份额一家独大，中国电信与中国联通为了与中国移动抗衡，在多个方面建立了战略合作关系。若是中国移动向其中一方抛出橄榄枝，中国联通与中国电信之间建立的合作关系就有可能减弱甚至是瓦解。在市场交易中，虽然电信运营企业与竞争对手合作创新最能弥补自身资源的欠缺，产生巨大的效用，但由于都是同类产品的生产者，还会存在机会主义的问题，导致合作双方都有可能为了避免企业自身核心竞争力被泄露而在合作创新中不提供完整的信息、资源等，这种情况下产品研发的成功率也得不到保障，合作创新只是形式上的合作，没有实质上的创新。

其次是跨界合作—协调困难。同业合作可以实现企业原有的技术创新，但互联网行业的兴起对电信行业造成了巨大的冲击，电信运营企业不能再依靠传统的通信业务获取利润增长，跨界整合成为了电信运营企业合作创新的重中之重。跨界整合可以帮助电信运营企业拓展新兴业务领域，目前电信运营企业也涉及了多个方面的跨界合作。总体来看，这些合作研发产品发展良莠不齐，与行业领先地位还相差甚远，尚未形成具有领先地位的新产品、新品牌。究其原因，主要是由于在跨界合作时，双方在企业文化、运营机制、管理风格方面差异较大。如互联网行业的产品更新迭代速度较快，而电信运营企业对产品研发管理要求规范，决策周期相对较长，产品研发可能错失市场机会。跨界合作的企业之间的差异也可能造成双方沟通协调困难，最后出现各自为政的局面，使得研发的产品难以满足市场需求。

最后是产学研合作—动力不足。相比企业间的合作创新，电信运营企业在产学研合作方面的投入相对薄弱。不容忽视的是，产学研合作创新模式已经发展相对成熟，是企业实现持续创新的重要方式。我国电信运营商大都没有设置专门的研究机构，产品研发专业人员数量有限，企业技术创新困难重重。目前只有电信运营企业的一部分子公司与高校或研究机构建立了合作关系，企业缺乏与高校或研究机构建立合作关系的动力，产学研合作还有待深入。产学研合作创新实质上是企业为了实现重大创新成果而开展的活动，造成产学研合作中动力不足现象的最主要的原因就是利益分配不均。同时，高校或研究机构的教师和科研人员比较注重研究的完备性、追求精益求精，企业则更追求产品的即时效益，双方价值取向不一致也导致产学研合作缺乏动力。

不同类型的电信行业协同需不同的研发管理模式

由上述分析可知，电信运营企业与不同主体之间的合作研发存在多个方面的问题。若是采用系统化、全面的管理模式，则更能保障产品研发的成功率，但却要付出高昂的管理费用。同时全面的管理策略可能导致管理决策周期漫长，研发人员缺乏动力，产品不能及时满足市场需求。如何构建合理的跨组织协同产品研发管理模式，权衡产品研发的保障与决策周期之间的关系，是电信运营企业顺利进行合作创新的重要内容。以下将围绕不同类型合作创新中存在的主要问题，如何分别构建跨组织协同产品研发管理模式。

首先是同业竟合—以信任为根本的产品研发管理模式。同行业之间的合作关系处于动态变化之中，电信运营企业需要采取全面、系统化的产品研发管模式，建立双方信任机制，促进合作产品研发的实施。首先，要加强自身信誉品牌建设，以身作则；其次，要充分了解合作伙伴的经历和背景，制定信任评估机制，选择合适的合作伙伴；再次，要构建行为规范机制，在合作关系中形成一套防止相互欺骗和机会主义行为的规范准则；最后，要尽可能地促进双方的沟通交流，降低合作创新的协调成本。如图1所示。

图2 以市场为导向的产品研发管理

其次是跨界合作—以市场为导向的产品研发管理模式。电信运营企业跨界合作的产品研发主要是为了拓展新兴业务领域，产品研发管理应以适应市场需求变化为主。电信运营企业在进行跨界合作时要进行充足的市场分析，避免产品研发的失误。市场需求呈现快速变化的趋势，企业需要采取产品更新迭代的方法，同时构建及时反馈的沟通机制，从而保障产品研发的及时性。相比同行业的合作，跨界合作由于双方在企业文化、管理风格等方面的差异，必须统一产品研发的决策权。因此，合作双方可就产品研发共同组建研发团队，由团队负责产品研发的所有事项，企业整体不参与其中。为了快速占领市场，加强合作双方的沟通，结合现有的敏捷产品研发管理机制，构建以市场为导向的产品研发管理模式，如图2所示。

最后是产学研合作——以激励为动力的协同产品研发管理模式。电信运营企业与高校或研究机构的合作缺乏动力，企业需要从多个方面补足产学研合作的动力。首先，企业需要让渡一部分权益，采取激励的方法实现协同产品研发的管理，从而保证高校或研究机构的创新绩效。同时完善合作激励机制，在合作之前根据项目的技术难度、应用前景进行沟通，制定一系列的激励措施，形成激励准则规范，贯穿整个研发过程的监控。此外，企业与研发机构要形成研发成功分担利益、研发失败给予惩罚的机制，真正意义上实现研发风险共担。因此，需要借鉴现有的企业化研发管理模式，构建以激励为动力的协同产品研发管理模式。如图3所示。

图3 以激励为动力的协同产品研发管理

研发产品管理模式不同之中存共性

如上所述，三种协同研发产品管理模式各具特色，侧重点各有不同，但都存在以下共同点。

首先是强调合作创新双方的沟通协调。三种协同产品研发管理模式都构建了沟通机制。以信任为根本的产品研发管理模式和以激励为动力的产品研发管理模式主要以垂直沟通为主，而以市场为导向的产品研发管理模式则是通过合作双方共同组建研发团队、构建及时反馈的沟通机制促进双方合作，三种模式都倡导加强合作双方的沟通，以增加产品研发成功率。

其次是合作创新双方决策分配明确。以信任为根本的产品研发管理模式中，企业自身占据主导权，具有选择合作伙伴的决策权。以市场为导向的产品研发管理模式中由合作双方共同成立研发团队进行决策，保证决策权的惟一性。以激励为动力的产品研发管理模式中，企业对资金的使用具有决策权，而高校或研究机构对研发过程具有完全的自由权。

不可否认，电信运营企业面临着依靠转型发展的历史机遇，合作创新在电信运营企业转型升级的过程中会创造巨大的生产力。电信运营商也在积极开展合作创新活动，但与不同类别企业进行合作时，仍然存在不同的问题。本文以合作创新过程中的协同产品研发管理为切入点，针对不同类型的合作创新方式，对电信运营企业的协同产品研发管理模式提出建议。电信运营企业实力雄厚、资金充足，在开展合作创新方面具有先天优势，只要能有效地管理协同产品研发，提高与其他企业或研究机构的合作创新效率，自身持续创新的能力也会得到有效提升，企业也一定会成功实现转型发展。