徐铭伟

（国网厦门供电公司 福建厦门 361000）

引言

变电运维一体化整合了倒闸操作、变电站巡视、运行类维护和维护类检修业务，实现检修专业化和运维综合化，以达到生产工作提质增效，充分利用有限的人财物资源，管理目标上实现运检效率和生产经济效益提升[1]。

随着运维一体化业务的不断推进，原有运行人员的知识结构并不能胜任设备维护类检修业务技能，对其开展运维业务针对性培训并建立起相应的培训机制已经迫在眉睫。依托变电站环境特点、充分利用有利因素，建设运维一体培训基地，制定运维一体技能提升培训方案，组建技能提升学习团队，以及开展全流程闭环培训及考试制度，以建立起运维一体化生产技能培训工作的理论与实践体系，使运维一体化培训工作可以常态化开展，日趋高效、合理。

1 背景与内涵

1.1 实施背景

为了打造运维一体化多技能人才队伍以满足“大检修”业务体系的需要，现有体制下变电运维人员的知识结构现状必须超前加以分析，需要进行有针对性的运维一体化技能培训，以适应变电运维生产模式变革的需要[2]。运维一体化生产技能培训管理体系实用化科学化的搭建，并常态化开展就显得十分必要，如此才能在有限的时间内提高运维人员的生产技能，建立起技能人才梯级队伍。

1.2 内涵思路

随着运维一体化业务的开展，为了实现变电运维班组向变电站巡视、倒闸操作、现场维护一体化管理模式的转变，满足运维人员技术能力与运维一体化生产相匹配，需要结合现场作业特点提出“运维培训效率提升和运维人才梯队化建设”的首要管理目标。①深入调研现有运行人员的知识结构、工作心态、培训诉求，发掘激发运维一体化培训活力的软方法；②创造条件完善原有变电培训机制，着力建立起运维一体化培训的硬件条件和激励方案[3]。

通过不断的探索和创新，针对现有运维业务涵盖了原来变电运行以及部分变电检修业务的实际情况，制定出一套“软硬结合，边学边干”的培训管理体系，使得运维一体化生产技能培训可以实用化开展并高效实施。培训管理体系中“软硬结合，边学边干”中的“硬”，即硬件条件，这是运维一体化生产技能培训体系的地基，是为“硬”，通过建立运维一体化生产技能实训基地和物资仓库，才能方便的满足运维一体生产技能实践培训的需要；“软”是软方法即培训思路，就是以形成PDCA闭环培训管理模式为目标，以学习团队为支撑，开展有针对性的单元制培训，这是运维一体化生产技能培训体系的基本措施，是为“用”、是为“软”；核心在于培训管理中的各个环节的具体实施方案既具有科学化的严谨又不失人性化的关怀；“边学边干”即是将理论实践教学、培训现场实践、工作实地考察三位一体，综合系统的联系起来。

2 主要做法

对运维一体化生产技能培训体系进行创新重塑，需要理论与实践紧密结合。一方面要本着积极稳妥、有序推进、重点突破、逐步实施的思路，在充分分析各方需求的基础上，制定出变电运维一体化培训方案；另一方面也要重新设计与变电相适应运维一体化生产技能培训管理方案，制定出“软硬结合，边学边干”的培训管理体系。

明确运维一体化生产技能培训的目标与流程：

（1）明确运维一体化生产技能培训的管理目标

为了确保运维人员充分掌握设备维护性D类检修业务技能，把“运维培训效率提升和运维人才梯队化建设”作为制定运维一体化生产技能培训管理体系的基本管理目标，以现场实用化为导向，奖惩考核相辅；运维一体化生产技能培训管理体系以“软硬结合，边学边干”为抓手，按计划开展“单元制培训”，稳妥推进变培训管理，从而建设一支“多专多能”的变电运维多技能人才队伍。

（2）确定运维一体化生产技能培训流程

制定运维一体化生产技能“软硬结合，边学边干”的培训管理体系，可以说是运维、检修一体化技能人才培养在“大检修”建设体系下的有效途径，这其中涉及运维人员原有工作思路的转变，必须坚持积极稳妥的原则。为此，运维一体化生产技能培训应按照运维业务的难易程度，分阶段逐步建立全过程业务技能培训机制，以形成PDCA闭环培训管理模式为目标，形成以计划制定、岗位培训、激励与考核、编制培训教材、培训经验总结为主要环节的培训管理流程，培训内容也根据运维一体化的建设步骤逐步从变电站自维护业务培训过渡到电气一二次设备维护性检修、试验培训。通过计划制定、岗位培训、激励与考核、编制运维一体化培训教材、运维一体化培训经验总结等方式逐步完成。

3 结论

按照提升技能、有序推进、逐步实施的原则，运维一体化生产技能培训的实施将逐步加强，通过培养一批多技能专业人才队伍，在设备运维、操作、维护性检修业务流程上实现闭环作业，解决以往运行、检修各自消缺时人才物重复配置以及许可交接验收配合不到位等环节多、效率低的现状。优化、简化现场作业流程，以“变电运维一体化、人员高技能化、流程闭环”的管理模式，实现人员优秀、作业提质、成本节约的目标。