疗养院绩效管理的几点探讨

2018-02-12席晓燕

现代医院 2018年7期

席晓燕

在新医改下，绩效管理已经成为公立医院管理工作中不可或缺的职能，在建立疗养院绩效考评体系的过程中坚持“按劳分配”的绩效管理原则，建立了具有疗养院特色的绩效管理体系，在健全绩效管理体系的同时不断发现问题、解决问题，提高绩效管理水平，充分发挥绩效管理的作用。

1 疗养院绩效管理的涵义

“卫生系统绩效”这个特有名词第一次出现在WHO的《2000年世界卫生报告》中。其中提出卫生系统绩效主要由3个部分组成：①改善人群健康(健康结果)；②满足人们除改善健康之外的普遍合理的期望(反应性)；③为疾病费用负担提供公平的筹资保障。

疗养院绩效管理是指疗养院的管理者为实现院战略目标，不断提高和改善职工执业能力和工作效率的一系列管理活动。绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等过程的一系列管理活动。绩效管理是对实现绩效过程各要素的管理，是对疗养院战略目标的建立、分解和评价，并将绩效成绩用于疗养院的日常管理活动中，以激励职工持续改进自我的工作效率并最终实现院级战略目标达成的一种管理行为。科学的绩效管理体系是对提高疗养院经济效益和社会效益、降低服务成本、提高诊疗质量、提升疗养院综合实力的重要管理手段。

2 我院绩效管理现状

2.1 着眼于“科学+规范”，健全制度体系

健全组织体系，成立绩效办，专职负责全院绩效工作的考核，为督查在同一组织层面提供了保障。完善制度体系，出台包括行政、医务、后勤系列的绩效管理办法及考评规则，涉及组织绩效和个人绩效的方方面面，并不断优化完善。组织绩效制度方面，强调规范统一，上下联动；个人绩效制度层面，鼓励百花齐放，因地制宜。制定指标体系，坚持关键绩效原则科学优化指标设计，构建分级分类的绩效指标体系，杜绝上下趋同和层层加码，突出导向性、实效性、简便性。

2.2 着眼于“沟通+互动”，完善过程管控

绩效管理的核心在于过程控制，过程控制的关键在于强化沟通交流、及时整改纠偏、推动工作持续改进。强化绩效联动机制，将绩效管理作为系统工程打造，纵向加强上下沟通，横向加强部门协同，构建覆盖全院的“绩效联络员网络”，形成绩效推动合力。实施绩效联络分析机制。定期召开绩效分析讲评会，绩效办通报当期情况，各部门负责人分析说明，院领导进行点评。定期召开绩效联络会议，定期分析绩效指标完成情况，跟进绩效完成进度。

2.3 着眼于“压力+动力”，强化激励约束

一是明责任。明确主要领导、部门负责人、绩效办人员在绩效管理中的责任，形成一把手负总责、分管领导分工负责、绩效办组织落实。二是强队伍。将绩效管理列为各类领导干部培训班的重要内容，强化全员绩效培训，提升队伍素质。三是重运用。将考评结果作为评价业务发展、改进工作和激励约束的重要依据，与各部门荣誉激励、人才培养等切实挂钩，充分发挥绩效管理的正向激励作用。

2.4 着眼于“认同+融入”，注重文化引领

一是加强阵地建设。在全系统组织开展了绩效管理全员大讨论，开辟绩效管理讲堂，宣传绩效文化；二是加强思想引导。通过这一系列举措，引导职工正确的绩效观，拓展绩效视野，凝聚绩效共识，提升绩效认同度，在此基础上，群策群力，提炼形成了务实重效的疗养院绩效核心价值观。

3 疗养院改革取得的部分成效

随着绩效管理在我院的深入推进，“指挥棒”和“紧箍咒”作用得到充分发挥，在服务发展大局、传导工作压力、增添改革动力、激发队伍活力上取得了明显的成效。

3.1 助力经济发展立新功

通过构建“绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用”的绩效管理闭环机制，推动各项目标任务高效完成。譬如，我院将财务管理维度列入考评指标，并赋予较高分值。强化风险管理和挖潜增收，在2017年严峻的经济形势下，仍然取得较好的成绩。

3.2 推动重点工作见实效

“一分部署，九分落实”。我院将科室基本工作量、特检考核分等重点工作纳入绩效考评，确保以工作量考核为基础，实行院科两级考核模式，坚持按劳分配、多劳多得、兼顾公平，并向临床一线、特色优势突出、技术高和风险高的科室倾斜，结合院四级医疗质量管理和医教研等创新管理，构建一套绩效优先，兼顾公平的综合绩效考核分配方案，经过一年多的高位统筹、聚焦重点，确保出实招、下功夫、见实效。

3.3 转变工作作风提效能

通过组织和个人绩效管理双轮驱动，明确岗位职责，加强内控建设，制定领导干部任期目标管理制度，强化党风廉政建设和作风建设，在全院形成了风清气正的政治生态。

3.4 加强争先创优显成效

落实考核结果与部门评先、个人评优、干部晋升、领导职数调配等相关联的激励约束机制，树立起奖勤罚懒的导向，干部的团队协作意识、赶超争先意识明显增强，队伍的凝聚力、执行力、战斗力显著提升，想绩效、讲绩效、看绩效、用绩效蔚然成风。

4 疗养院绩效改革的难点

4.1 思想认识上需要加强引导

在思想认识上，部分医务人员在全院推行绩效管理的必要性、重要性、紧迫性认识不足，参与热情不高，积极性、主动性不强。有的医务人员认为绩效管理是“为了考核而考核”、“为了搞绩效而抓绩效”；有的医务人员认为绩效管理不仅作用不大，反而增加了被考核部门的负担；有的医务人员认为绩效管理是领导的事、绩效部门的事，与己无关；还有的医务人员认为只要干的差不多，应付过去就行了。正是这些认识上的主观片面性，造成了绩效管理工作落实执行不到位。对绩效管理这项工作，应该从战略角度出发，从大局高度来看待。要善于引导医务人员运用绩效思维来推进工作，转变长期按部就班、因循守旧的传统思维模式，改变自由散漫、我行我素的长期行为模式，纠正效率低下、管理粗放的固有工作习惯。

4.2 过于注重考评，而不是管理

管理的理念比较薄弱：绩效管理发挥的实际作用是为了更好的推动工作，是“指挥棒”而非“排名榜”。绩效管理是为了推动工作，而不是排出座次。由于“考”比“管”直接、容易，目前管理的重点在于怎么考评，考虑的是怎么考评更科学更合理，更令人心服口服，而非怎么帮助被考评部门提高工作质效；各被考评部门绩效管理工作的重心在怎么应对考评，怎么少扣分不扣分，怎么在分档中排第一档次，而非怎么加强管理，提高效率。

4.3 工作推进上需要更加科学

部分科室在推进绩效管理过程中遇到种种问题。比如：放射医师和放射技师之间工作量分值的制定问题；还有的部门片面“以考代管”，忽视对绩效管理的先进理念、机制、方法的运用，重考评、轻管理，重结果、轻过程，重任务完成、轻持续改进等，没有把绩效管理转化为医务人员及科室的自我管理、自我评价、自我提升的重要手段，影响了绩效管理作用发挥。

4.4 绩效考核框架不完善

绩效考核框架是开展绩效工作的基础，是对反馈绩效过程中存在不足的快速反应，绩效考核还没有形成考核纵向指标分解的矩阵网络，不能高效、高质量地反应出各块绩效考评的落地的效果如何。

4.5 绩效考核指标的分层难

在绩效考核指标分解过程中存在很多指标无法量化的关键绩效领域，疗养院作为特殊行业，职工的医疗质量、疗养员满意度、服务质量、各岗位职责分工都存在分层难、量化难、考评难的困境。

4.6 科室间公平性难把握

院各医疗科室之间存在诊疗项目复杂程度、诊断过程恰如其分的说明、诊治结果的状态、工作量差异等的不同，并且各科室之间产生的直接经济效益的不同，导致其公平性就很难把握。

4.7 绩效考核执行难

绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效薪酬分配的主要依据。由于各科岗位的复杂性、绩效的群体性和部分指标的难以量化性决定了绩效考核执行过程中的难度。由于考核指标的复杂、考核系统的工作量大，又同时涉及每位职工的切身利益，因此导致绩效考核执行难。

4.8 绩效信息平台的不完善

绩效考核因为考核体系庞大、针对各科考核的工作量大等问题，目前仍通过手工统分、计分、核分的方式完成每个月的绩效考核工作，存在统计工作不严谨、信息共享不到位、数据利用不充分的特点。

4.9 结果运用上仍需更加优化

目前把绩效考评结果作为评价业绩、改进工作和激励约束的重要依据，并按规定运用于干部任用、评先评优、部门年度考核等方面。但在实际操作中，部门绩效管理结果应用手段不足，缺乏多元化的激励方式。绩效考评结果的应用仅限于评先评优、通报批评等较低档次，还没有真正落实到责任追究、经济惩戒、职务晋升等关系切身利益的层面，没有从根本上解决好“干多干少一个样、干好干坏一个样”的弊端，在一定程度上挫伤了医务人员对绩效管理的积极性，同时也会使绩效管理工作流于形式，没有真正发挥激励和开发人力资源的作用。

5 关于进一步完善疗养院绩效管理的探讨

5.1 积极引入绩效纵向比较指标，提高工作进取性

根据院绩效要求制定了指标体系，但由于资源和条件的差异，部分部门的指定工作量虽然尽力完成，但与其他优势部门相比，始终处于弱项，加之分档计分等因素，创先争优的压力非常大，打击了这些部门的工作积极性。故此建议引入纵向比较指标，增加部门单项工作多年度的比较，对于年度上有明显进步的指标，应在考评中予以鼓励。

5.2 适度增加绩效跨年长期指标，保障计划持续性

目前指标体系下，最长的考评频度为年度考评，为突出过程管理，进一步压缩年度考评指标的比率。建议科学放宽年度考评指标的比率，并且适度增加跨年的长期性指标。做法之一为将一些指标的考评时间节点设为两年、三年后；做法之二是在一些如新增项目、科研落实等指标，增加多年平均率滚动考评的考点。这样一是有利于各部门结合院十三五规划制定长期的工作战略目标，二是有利于提高部门工作的延续和保障绩效评价标准的稳定，三是有利于激发部门的持续发力。

5.3 科学设置绩效分档考评指标，保护部门积极性

进一步提高绩效考评的科学程度，保护部门工作的积极性。重视指标分层次考评的依据，对于若干事项组成的工作，应尽量减少人为判断，明确各事项相关的量化积分，并以积分汇总作为分层次的依据，如医疗质量综合考评这一项中判定医疗投诉、医疗纠纷等事项，应在下发指标时即明确，保护医务人员的工作积极性。

5.4 强化绩效考核流程

建立督考合一机制。成立并定期组织督查组对绩效工作和其他重点工作落实情况进行督查，将督查结果纳入绩效考评，形成“发现问题—落实整改—提升绩效”的良性循环。同时应加强评价反馈环节力度，督促并持续改进职工的自我管理、自我评价、自我提升，从而推动绩效考核流程的科学化。

5.5 增强服务意识，提升质量控制

医疗质量是疗养院发展的生命线，是疗养院发展的根本，疗养院作为服务性单位，应坚持以人为本的服务理念，强化优质服务、细节服务理念，严格执行院各项核心制度，在临床工作中做到熟练掌握各种医疗应急处理流程，将各项工作落到实处。加强对重点人员、重点时段、重点科室的监管，严格医疗规范操作及制度执行，定期检查、不定期抽查相结合，做到明确职责，责任到人，结合绩效，增强质控意识，防微杜渐。

5.6 加快绩效信息化平台建设

通过信息技术，加强医院信息化平台的创建[9],将绩效考核内容、数据、反馈意见数字化、标准化和规范化，实现一定区域范围内信息资源的传递共享，降低信息资源建设成本，提高绩效工作效率，更好地为绩效数据归口的统一、绩效反馈的沟通及落实做到有据可查、有据可循。

5.7 加快资产管理，提高院财务控制能力、提高资产利用率

加强院绩效管理可进一步提高院资产管理能力，强化科室负责人做好科室资产管理意识，根据科室发展需要、合理编制预算方案，坚持内部核算原则，努力提高成本控制效益，把科室成本核算作为加强科室经济管理的中心环节和重要途径，加强引进医疗设备的资产论证，更好地从科室医疗设备的资金、产出效益入手，实行“全收全支”原则，努力降低科室消耗成本，实现科室高效运转。

5.8 细化绩效考核指标，做好绩效指标分解

院战略指标的完成，要通过所有院职工的共同努力，绩效指标的制订要既符合科学性又要有实际操作意义，同时又要激励职工不断进取。对于科室的诊疗对象的特殊性，要将绩效指标根据科室特色层层分解，层层落实，层层监督，细化至每个科室和岗位，同时，鼓励职工积极完成指定的目标考核，通过绩效反馈及绩效奖励来推进职工配合院战略指标的完成。

5.9 塑造我院专属特色的院文化

加强绩效文化的宣传，形成一种职工学绩效、懂绩效、自觉使用绩效管理工具的环境，在绩效改革过程中所进行的PDCA环节交流及改革中，应逐渐建立起开放、进取的文化氛围，消除职工的紧张、恐慌和抵触的情绪，让职工找到归属感，能够把全部的精力投入到本职工作中去，促进疗养院和谐发展。