潘 佳

随着医疗体制改革的不断深入，医院绩效改革也在不断深入，在以往绩效工作中往往更注重临床一线的绩效管理，对职能部门绩效考核及分配不够深入，职能部门考核指标设置主观人为因素较多，科室管理粗放，分配上也大锅饭的居多。职能部门绩效改革要取得实质性的进展和突破，必须要破除“官本位”和“衙门机构”的思想观念[1]，根据目标管理设置客观考核指标来改善职能部门工作态度，提高工作效率。同时对于担负不同职能、风险程度及工作负荷不同的科室要评定科室等级，以体现岗位价值。

1 职能部门绩效考核体系的设计思路

传统的职能部门考核多采用德、能、勤、绩、廉作为考核依据，而且多是以年终考核形式进行，这种考核方式主观性太大，无法对职能部门进行客观、有效的评价。因此，职能科室应该以目标管理为抓手，设置可以量化的客观考核指标进行考核，通过加强其责任意识，提高其工作效率，在院战略规划的指导下，提高职能部门服务临床一线的能力及质量，从而增加医护人员的满意度。

1.1 职能科室评级

1.1.1 科室工作说明书确定 考核指标设置前先对各科室的人员层次、工作内容及职责进行调查及分析，重新梳理和明确各职能科室的职能范围，形成科室工作说明书。科室工作说明书主要包括编制人数、岗位数、学历要求、岗位任职要求(知识、技能)、工作环境(是否需要出外勤)、工作内容及工作责任(出现失误后对他人、本部门或整个疗养院的影响)7个内容。

1.1.2 职能科室的分类评级 科室工作说明书确定后，运用海氏三要素评估法[2]，根据各科室职能的风险及责任、问题解决能力及知识技能水平形成问卷，由管理专家、院领导、主要中层干部进行测评打分。根据打分结果，以正态分布、突出中坚力量为原则进行强制排序，将20%科室划分为A类；60%科室划分为B类；20%科室划分为C类。A类科室工作强度、责任及风险是最大的，而且科室人员需要较高的综合素质处理复杂事件及与外界的沟通交流；B类科室工作强度大、责任及风险较小或工作强度较小，但责任及风险较大的科室；C类科室工作强度及责任、风险相对A类、B类是最小的，而且科室人员只需处理常规、较为重复的事件。根据疗养院内设机构，共24个职能科室，分别包含11个一级科室和13个二级科室，一级和二级科室均列入分类体系中。根据打分结果，医务处、人事处、科教科等5个科室为A类科室，15个科室为B类科室，文体科等4个科室为C类科室，科室分类评价结果基本符合预期。

1.2 设置共性及差异化考核指标

1.2.1 设计考核指标体系 通过查阅数据库文献，了解最近几年国内三甲医院绩效评价的方法、原理及指标，医院绩效指标体系的建立及研究情况，结合实地调研多家三级医院，最终确定考核体系以平衡积分卡(BSC)为构架，分别从财务层面、内部流程、客户及学习与成长层面进行指标体系的设置[3][4]。平衡积分卡是哈佛商学院教授戴维·诺顿和罗伯特·在20世纪90年代提出的绩效评估工具，它是将医院战略转化为行动的指导工具。平衡积分卡运用在职能部门考核时能对岗位职责及工作结果进行客观描述，使考核结果更加客观、公平、公正，真正激励职能部门职工在明确岗位职责的基础上提高工作效率及为临床一线服务的意识和能力。

1.2.2 设置共性及差异性考核指标[5]绩效的最终目的是要实现院发展战略，在进行考核内容设计时，必须把疗养院的发展与科室发展结合起来。根据院十三五规划的内容结合职能部门的工作特点，形成服务满意、综合管理、执行力、发展可持续4个一级指标，并在4个一级指标下形成党风廉政和行风建设、疗养院满意度、职工满意度、人员经费成本率、工作职责、工作执行力及科研论文创新7个二级指标。7个二级指标中除了工作职责为差异性指标，其余6个均为共性指标；另除了科研论文创新为年度考核指标，其余均为月度考核指标。共性指标及差异性指标的设置主要是为了对各职能部门进行客观评价的基础上增加考核操作性。

1.3 中层干部考核。

1.3.1 中层干部竞聘上岗 中层干部实行聘期制，所有职能部门人员对照中层干部岗位职责及要求，通过对自身综合胜任能力的评估，结合岗位资质准入条件，自主进行岗位申请。

1.3.2 中层干部采用360度考核方法进行上级、同级及下属全方位的测评 具体考核指标分为科室效率指标、质量指标、成本指标、发展指标、社会指标共五大类一级指标。相关职能部门根据考核指标对中层干部进行绩效考核评分。中层干部聘期内，分管领导根据考核分对中层干部管理职责完成情况进行问责，形成在其位谋其事、能上能下的管理氛围。

2 职能部门绩效工资分配思路

2.1 通过科室评级设置科室系数 A、B、类科室均以C类科室为基础，根据实际情况及以往发放情况增加一定的系数，比如C类科室系数为1，A类、B类科室分别设置系数为1.2及1.1。科室系数差异化的设置能更好的体现不同类别科室的工作差异性，体现多劳多得、工作风险及责任，从而提高职工工作积极性。

2.2 绩效工资院科一级分配 绩效工资实行院科两级分配管理[6]，提高科主任对科室的管理力度，促进科室建设及科室精细化管理。科室一级分配总额首先依据全院人均的一定比例及编制人数提取。总额确定后，根据科室系数、科室人数将分配额分至各科室。具体为，职能科室绩效额度=1个系数分配额×科室系数×科室人数，其中1个系数分配额=分配总额÷(科室1系数×科室人数+科室2系数×科室人数+……科室17系数×科室人数)。

2.3 科室绩效工资二级分配 科室二级分配即将科室绩效工资分配至职工个人，由科主任组织科室绩效管理小组成员进行考核及分配，主要根据各岗位相对价值系数及考核分进行分配。各岗位相对价值系数主要考虑岗位责任风险、工作难易度、工作强度、职称、工作年限等因素，个人考核主要考虑工作质量、职工满意度、党风廉政等因素。由此可见，科室二级考核与分配

2.4 中层干部设置目标管理奖 为了强化中层干部管理职能，职能科室负责人及医务科室主任每月实行目标管理奖。目标管理奖与科室工作、业务完成情况挂钩，由分管院长根据中层干部考核结果进行分配。目标管理奖实行分类分档管理，类别参照科室评级结果，档次按职务等次进行分档。分类分档管理既体现了管理职责的大小，又保留了职务级别的体现，绩效工资分配在保持稳定的基础上，通过与职责大小的匹配进一步提高了中层干部的责权利意识。

3 讨论

3.1 实施情况

3.1.1 职能科室实施绩效改革之前，职工考核以年度考核为主要考核方式，以年终目标的完成情况作为单一的考核指标，科室内部没有可衡量的、有效的考核评价制度，这就导致科室管理粗放，岗位职责、工作负荷、工作质量及工作协作等岗位特性难以评价。绩效工资分配也只根据行政职务级别、职称高低稍有区别，基本处于平均分配的状态。通过指标体系的建立，大大降低了评价的主观性和随意性，减少了人为因素的影响，使评价结果更为客观。职工对于考核结果的认可度较高，有利于进行绩效改进。

3.1.2 通过每月考核结果的形成及反馈，无论是中层干部还是普通员工，都可以及时了解自己的工作情况，促进了单位与科室及科室与职工的绩效沟通。绩效沟通中的信息包括有关工作进展情况的信息、职工在工作中存在的潜在的问题和障碍的信息以及提出的可行性解决措施等。同时科主任更注重具有建设性、平等、双向和持续性的绩效沟通，确保职工获得改善工作绩效所需要的各类信息，更好的完成岗位工作。

3.1.3 科室评级体现科室岗位工作负荷、风险责任及难易度，并进一步通过评级结果设定科室系数，打破了原来绩效分配大锅饭的模式，让职能部门管理人员理解绩效分配的内涵，改善了分配与工作负荷无关、与工作效率无关、与工作责任及贡献无关的现象，切实调动了职工的工作积极性和热情，提高了工作责任感，较以前能更好的完成部门工作任务，提高工作效率。

3.2 几点思考

3.2.1 考核指标中兼顾了共性指标及差异性指标的设置 共性指标考核职能部门工作的共同特点和普遍存在需要注意的问题，这类指标更多体现的是院总体战略目标的一致性，能够实现不同科室、不同岗位之间的同质性比较，体现考核的一致性，并提高考核的可操作性。同时考虑到各科室工作职责和内容不一致，设置了“岗位职责”的差异性指标，使考核范围更为全面、具体，增加考核结果的应用性。

3.2.2 绩效沟通的重要性 管理者一般都从事传统管理(包括决策、计划和控制)、沟通(包括交流信息、处理各类书面文件等)、人力资源管理(包括激励、协调、惩戒、人员培训和配备等)网络联系(社交活动、外界交往等)四种活动，根据相关研究表明，有效的管理者花费了最多的时间用于沟通，约占44%，即使对于普通的管理者，沟通在以上四类工作中也处于占用时间第二多的位置[7]。由此可见，绩效沟通是一项十分重要的管理活动，管理者在日常管理中应该重视。

3.2.3 每年根据院战略变化进行考核指标或指标权重的调整 绩效考核体系是为院战略目标服务的，当战略目标发生变化时也应该对相关的考核指标或权重进行调整，比如当战略目标由业务增长转变成质量控制时，原本对于工作量的考核权重就应该降低，而质量类的工作出错率、报告合格率等指标权重就要增加，以匹配新的战略目标。

3.2.4 提高绩效考核及分配的信息化水平 绩效管理的信息化能帮助疗养院采集大量的、精细的数据，避免人为、手工取数带来的效率低下。信息系统能够加工处理大量信息，用于绩效评价及分配的工作项目、工作量等信息会更加完善，信息的加工处理也会更加及时、迅速，从而提高管理的时效性。通过信息技术，加强医院信息化平台的创建[8]，不仅能实现科室各种成本、满意度的汇集；实现科室一、二级分配的无纸化，还能实现科室及职工个人的绩效趋势化分析，为促进科室绩效管理提供有效依据。

3.2.5 科室评级进一步改进为岗位评级[9]目前采用的科室评级法存在一定的缺陷，在对于岗位的评价仅仅是对于科室工作内容及职责的评价，这就会存在不同科室类似岗位评价的不一致性。比如说同样是内勤岗位，在A级科室无论是评价标准还是分配额度都会高于其他级别的科室，一定程度上导致公平性欠缺。接下来在绩效管理的改进中，要打破科室的限制，进行各岗位的工作分析形成工作说明书，进而对确定的岗位进行评价分级。在绩效分配时也是向重点岗位倾斜，而不是重点部门倾斜。