曲凯+王慧文

和2016年相比，整个2017年应该算是一个创业投资的“大年”。机会主要集中在新零售这条大赛道，教育、文娱、微信生态等机会则分布在其他赛道。

线上风口和机会成群出现时，很少有人会去关心供应链和物流，因为它包含各种整担、零担、专线、支线，是非常传统又复杂的系统。

但时代变了，新零售的火爆标志着流量在向线下走。如果说互联网的A面是流量，那么互联网的B面就是供应链和物流。创业和投资在更多地向供应链和产品端整合。

企业的3种基因

我们看互联网的角度有很多，有的是从传统的互联网角度来看，有的是从新兴的角度，比如从AI、大数据等科技角度来看，以及互联网跟哪个角度结合，比如从教育、餐饮、零售的角度。

如果只切一刀，整个互联网其实可以分成两类：A类是供给和履约在线上，例如视频网站、直播、在线游戏等；B类是供给和履约在线下，例如淘宝、京东等，美团点评大部分业务也属于B类。

如果从另一个维度来看，视频、直播这样的产业并没有零售产业那么大，但是互联网对它们的影响比例很大，比如网络游戏，是彻头彻尾的互联网；而零售的履约、配送是在线下，互联网对这个产业影响的比例较小，但是不同企业毛利润、收入或利润率差别较大。总的来说，A类企业的各项盈利指标大于B类企业。

在这个基础上，我们再切一刀，就会发现A的部分没有变，B1和B2发生了变化。B1是以SKU为中心的供给，B2是以Location为中心的服务。

B1、B2的信息组织模式、产品的交互流程、业务经营方法都有非常大的不同：A类企业的供给和履约在线上，企业的核心能力体现在产品设计上，体现在用户理解上，体现在对于通讯、社交以及内容的把握上。这部分的能力是A类企业共有的；而B1主要体现在企业对于品类的理解，对供应链的理解，对定价的理解；B2型就是大规模的线下团队，所以是否有大规模的线下团队是B1和B2一个很大的差别。此外，App里的定位功能做得多快、精準度有多高，是B2重要的特征。

从时间窗上来看，A是互联网最早出现的产品，例如邮箱、门户网站，它们的属性都是偏A类的；B1在此之后出现，比如电商网站；B2的企业一般来说是出现在2010年左右，因为智能手机普及，能够快速便捷地获取消费者或者商家的Location。

我们在讨论一家企业时，经常讨论它的基因或者核心能力是什么，其实它的基因以及核心能力是由其所从事行业的特征塑造的。A、B1、B2三者不同的特征，塑造了对应企业的核心能力，或多或少也塑造了哪些公司跟哪些公司之间会有什么样的关系，也或多或少地塑造了一个公司能做哪些行业的业务和不能做哪些行业的业务。

现在回头看，B 类里很多成长起来的企业，最终都变成了着重打造供应链。

美团的外卖体系是搭建了一个同城物流，各种生鲜或无人便利店等也是在做零售物流供应链。而无人货架更是把供应链的一端进一步地延伸进 C 端。到头来，似乎这类公司的 2C 业务只是一个噱头，其实是“挂羊头卖狗肉”地做了一家供应链公司。

网络给A 类公司提供了完善的基础设施，而B 类公司则都是需要在传统世界搭建网络，2C 的业务在倒逼着完善供应链，最终最成功的B类公司都是在做供应链。

那供应链和物流领域到底该如何理解，怎么才能在它们中间寻找更好的创业或投资机会？

找准链主

其实，几乎所有商业的发展，都是双核驱动的。对产品端来说是流量，对生产端来说就是供应链。A 类企业更偏流量，B 类企业更偏供应链。

无论是互联网流量，还是线下流量，流量本身解决的是获客问题。而获客以后，怎么样解决留存的问题？核心就是客户的满意度。

客户的满意度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率，而这背后就是供应链体系在支撑。所以很多线下企业最后都选择了自建物流、供应链，只有这样才能保证用户体验。

而这一整套服务流程用一句话来说就是：以数据为支撑，组织优质的资源在合适的时间、合适的地点，以合适的成本将商品和服务交付给客户，从品质、成本和效率维度来解决客户体验的问题。

但是在这么长的服务链条下，该如何判断和寻找机会呢？

这里有个叫“链主”的概念，在一个链条上谁最有话语权、谁能把握制高点，谁就是那条链上的链主。比如，2C 领域有四种类型的典型链主：阿里巴巴（超级市场平台）、京东（自营零售）、苹果（单一品牌有限 SKU）、Zara / 宜家（单一品牌宽 SKU）。它们都是各自链条上最具有话语权的链主，能形成对整个链条的最有效的组织力。

相应的，2B领域也有链主。针对“小 B”的企业，比如国外面向餐饮店的Sysco、面向汽配的OReilly；针对“大B”的企业，比如解决 MRO （非生产原料性质的工业用品）耗材辅材暂时供应的固安捷。

而在不同的领域中，有3个维度来筛选机会：第一是品类，第二是模式，第三是组织。

这其中最主要的就是品类选择。有些链条上面可能就没有链主，或者有些链主不在供应链这个环节，比如能源的链主可能是在最上游的资源端。

在2B的整个供应链里，把国际上所有的品类进行梳理后，会发现有十个大品类的跑道，包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类，在2B供应链的分销环节，都在国际上出现了超50亿美金估值的“大家伙”。

这些品类在流通环节上能出现也是有内在逻辑的。上游很分散，SKU 数量很多，在品类里有足够的利润来支撑它的发展，相对标准化，或者说有可能被标准化。endprint

2B供应链的内在逻辑

定了品类之后，就是选模式，找创新点。

2B 的供应链领域有两个内在的驱动力。第一个驱动是消费升级，以前大多数人在关注C端的消费升级，其实在这个过程中B端的供应链也在被倒逼着改革和升级。

第二个，今天的互联网和物联网技术，为B端整个供应链体系的迭代，提供了非常好的条件。

很多传统生意在这两个因素的驱动下，就会从分散走向集中，会在很多细分的领域出现新的供应链链主和大的供应链平台。

另外，衡量一个模式是否真的有创新，还是得回到数字上，看相对于原有模式能不能带来收入成本的结构性改善：要么创造更多的品牌溢价，要么在成本上有结构性的改善。

把品类和模式选完以后，第三个核心是选什么样的团队。在 2B 领域，好团队的几个典型特质包括：懂线下格局，懂博弈；重运营、重数据；有起步资源、有组织力。

供应链领域投資和互联网投资很重要的一点区别就是，前者更讲究资源，而不是更讲究流量。因为B 端的客户资源更多是可见的，是需要被整合的，而不是被发现的。

一个创业者有资源，说明他在这个行业里面经营过，他对线下的利益格局比较清楚。2B 的生意，是传统的生意在新的 B 端消费升级和新的技术驱动下，从分散走向集中，产生新的供应链链主的过程。

那这种生意原来都是有人在做的，这里所谓的创新是什么？就是重建和打破旧的产业结构，创造新的均衡的过程。因此，它必须对原来的均衡体系有足够的认识。

再者就是更偏传统供应链端的企业，相信未来会越来越多地依靠并购的力量把企业做大，尤其是当很多被并购标的，处于跨代交接期的时候。

最后说回链主的概念。如果我们把链条放大来看，品牌商、渠道、用户也是3个关系组成的链条，那这里面是否也有链主？

仔细想想会发现，最早的时候品牌商有绝对话语权，后来互联网革新后渠道有话语权，到现在就开始一切围绕消费者了。这也就完成了链主的迁移。

所以，消费者现在变成了潜在最值得投资的部分，其也开始利用自己在供应链端的优势和资源，开始做 C 端消费领域的投资，进而把自己的投资延伸到了全产业链。

于是，一个非常有趣的现象是，很多本来投消费、文娱的基金因为找不到好机会，就开始向传统行业探索，而一些投资供应链的基金则反其道为之。

其实，美国互联网 B 面企业的典型亚马逊也在走类似的路。在深度做完自己的供应链服务体系后，亚马逊也一样开始向客户迁移，其中就包括对 Whole Foods 的收购。就像一句话所说的：亚马逊已经把“将产品带给用户”这个事情做到了饱和，下一步也只能是“把用户带到产品”了。

创业和投资都在向供应链和产品端的整合方向发展。更多的双核混合驱动的商业模式，在未来会越来越常见。endprint