生于忧患，死于安乐。从某种角度讲，低油价是一场严冬，也是一次剔除泡沫、自我革新的契机。

被高油价掩盖的管理粗放、浪费严重、综合成本高等弊病，在低油价下纤微毕现，倒逼企业以创新成本管理方法，强化成本核算，划小成本管控单元，增强成本管控意识，着力营造“每个生产者都是经营者、每种生产要素都有价格、每一天都算经营成果、每一件事情都讲投入产出”的市场化经营氛围。倒逼企业优化方案设计、简化业务流程、细化工作措施、强化过程管控，深入研究分析影响成本的关键因素和环节，持续深入开展生产经营全过程成本分析，通过改进工艺、提高工效、节约资源投入、降低消耗和减少用工等创新手段，降低生产成本。通过优化管理体制和运行机制，压缩管理层级，优化组织模式。通过科学配置生产要素，降低系统成本。

油价断崖式下跌以来，新疆油田公司开展多轮“全员成本大调查”，公司精细成本管控办公室共征集调查问卷3.6747万份（占油田公司员工总数89%）、调查报告473份。参与大调查的人员包括公司机关与基层单位所有干部、员工，调查对象涉及单井、单站、单台设备、每个作业过程、每一项成本要素，调查方式采取员工个人填写调查问卷，班（组）、站（队）、作业区逐级汇总形成不同层级的分析报告，各单位在全员分析总结基础上，结合生产经营特点和年度预算安排，再认真分析本单位成本费用变化情况，认真梳理本单位成本控制薄弱环节，找准出血点，提出解决问题的具体措施和办法。通过层层搜集梳理、总结和分析，进一步细化成本核算单元、细化考核评价，油田公司机关及各基层单位以区块（单井）效益核算为平台，强化对标管理和优化成本全过程管控。在投资不超计划的情况下，对症下药，进一步查找和校正单位成本管控出血点和止血点。

在生产流程管控方面，辽阳石化分公司树立“固定费用不固定，一切成本皆可降”的理念，以财务管理为中心统筹企业管理，日核算、周优化、月分析，指导推进内部改革和精细管理，止住“出血点”、严控“费用点”、扩大“增效点”，炼油完全加工费由256.2元/吨降至158.5元/吨、化工现金加工费由1206.2元/吨降到923.6元/吨。公司检维修队伍过去只承担不到30%的内部业务，通过机构改革、整合力量，内部业务承担率在2017年达到84%的基础上，今年又提高到94%，修理费下降2.7亿元。

作为中国第一家炼油厂的抚顺石化，一度被亏损噩梦缠绕，2011、2012、2013年分别亏损62亿、5亿、60亿元，3年累计亏损187亿元。在这个近4万人的炼化企业中，仅管理人员就占总数的1/5，而管理效率却没有体现出来。随处可见的反倒是设备负荷低下、采购煤质不达标、加热炉热效率低，以及各种“跑冒滴漏”。从2015年3月起，抚顺石化将中国石油考核的29项KPI指标分解成公司、机关、厂 、车间、班组、岗位“六级”21类2.65万项指标和具体任务，横向到边、纵向到底，并实行“日核算、周测算、月分析，适时优化、快速决策”的管理体系。不算不知道，通过上千次的对标分析、无死角的效益测算发现，企业竟有13项超过一亿元的出血点。找到亏损症结，改革随即启动。一系列强化费用管理，关闭13套装置，宜油则油，宜化则化，编制7套最佳加工路线和最佳效益路线等多项改革在会后开始逐步推进。有些改革很快见效，其中，仅印刷费用一项就下降80%。

2012年890万元，2013年1028万元，2014年925万元……这是抚顺石化各单位印刷费的统计。针对居高不下的费用开支，公司首先把印刷费用作为从严控制的试点，能够不印刷的坚决不予印刷，能够电子化的要电子化；对极特殊情况下不能电子化的，要制定出实行电子化的时间表。别看这笔“小钱”，累计起来相当可观，一年下来仅压缩印刷费公司就节省800多万元，并带动其他可控费用大幅下降。2015年以来，抚顺石化开始持续盈利，彻底摆脱了亏损企业的阴影。公司不仅从盈利倒数第一名跃居前四名，总体费用还下降了30%，减成本达2.09亿元，减员7500人，2017年在大检修年实现盈利30.26亿元，较预算指标多实现6.26亿元。这出补漏止血重头戏，带来的不仅仅是可控费用的下降，而是精益求精的经营管理理念，营造了“全员关注效益、人人精打细算”的良好氛围。

技术开发有限公司坚持“量入为出、以收定支、适度从紧”的原则，细抠显性成本，各单位根据每年初发布的各境外机构经费预算、各职能处室和所属单位费用预算管控目标，加强费用预算目标管控。2014年至2017年公司五项费用同比分别减少33%、12%、14%和29%；通过严格境外机构费用预算管控，办事处经费每年同比减少均在10%及以上，2017年通过“歇、合、撤”，以及减雇员、降房租等举措实施，境外机构节省经费支出超过百万美元。

机构臃肿、冗员多、效率低等“国企病”，让遭遇油价暴风雪的石油企业愈发举步维艰。

中油油服公司破釜沉舟，将降本增效之剑指向陈年积疴。公司大力推进“人员精干化”，在减少管理层级、精干管理人员、优化调整冗员上下功夫。公司按高于集团公司标准，压减员工总量。要求对于用工基数大、连续亏损、人均效率低的单位只出不进。同时鼓励压减二、三线人员，充实一线队伍。明确要求海外业务按照市场需要确定员工数量，工资水平严格与效益挂钩。4年来，中油油服合同化和市场化用工累计减少2.5万人、下降15%，高于集团公司下降幅度4个百分点；人工成本总额减少38.6亿元、下降12%，占集团公司人工成本下降金额的52%，其中国内人工成本减少12亿元，占集团公司国内人工成本下降金额的40%。针对2015年海外项目亏损严重的情况，中油油服2016年将海外亏损项目治亏纳入开源节流降本增效的重点工作内容，将严堵出血点作为提质增效的关键环节，研究制定了3年减亏50%的任务目标，并纳入主要领导业绩指标考核体系。通过业绩导向、检查督导、统筹协调，以及优化重组等方式，强化海外治亏工作力度，2017年海外亏损项目亏损额减至9.4亿元，两年减亏25亿元，减亏幅度达72%，提前1年超额完成了海外亏损项目治亏工作目标。

勘探与生产分公司持续精简机构， 2017年共压减各类机构1154个，其中处级114个、科级及其他1039个；加强用工总量控制，3年累计减少用工7万人、减幅10%。勘探开发研究院实行“一院两区”管理模式，大幅优化和精简管理结构与层级。西南油气田分公司推行扁平化管理，不断提高精细化管理水平，将矿区业务管理由原来的五个层级压缩至“分公司—托管单位—管理中心”三个层级，管理链条得到压缩，工作效率得到提升。昆仑能源重组后，所属企业多达800余家，参与市场竞争困难重重。该公司遵循“有利于发展、有利于管理、有利于调控”原则，推行“总部—省（区域）—项目”三级管理架构，达到“区域化、集约化、扁平化”管理目标，整合了区域内各种资源和管理优势，缩小管理幅度，提高了管理效率，实现了公司体制机制新突破。

一个个鲜活的事例，让人们看到了集团公司补漏止血重头戏，从生产流程管控，到体制机制塑形，响彻整个业务链条和组织内部结构，而集团公司总部机关人员编制和机构压减20%的改革，则开启了总部机关刀刃向内、自我革新之先河，以上率下的示范效应逐渐显现。