张梅

摘要：一个企业若想在激烈的竞争环境中立足并取得长远的发展，其高质量的人才储备就是基础和必要的条件之一。企业要想切实做好自身人才储备建设，就需要在“招人”和“留人”两个环节都加以充分的留心和优化，才能引入真正适合的优秀人才并使其充分发挥作用，实现企业和员工双赢的局面。

关键词：企业；招聘；员工管理；优化

一、前言

对于各行各业的无论大中小型企业来说，优秀人才的引入，也相当于是为企业带进来了先进的技术、经验或理念。而“人才”的含义又包含以下两方面：第一是自身即具有针对所任职的工作岗位的较强的相关技术、业务素质和胜任能力者；第二是能够基本胜任所在工作岗位的职责要求，同时自身具有较强的学习能力与意愿，工作上亦具备较高的积极性与主动性，并愿意与企业一同发展者。虽然目前我国人口众多、各个领域的求职者及从业者队伍庞大，但对于一个企业来说，要真正能够符合自身一个工作岗位方方面面的要求，且能够融入自身工作环境以及能够为企业注入新鲜活力和带来发展前途者才能真正被称为“人才”。

常会在“招人”与“留人”方面遇到困境的往往都是一些中小型企业。对于这部分企业来说，其员工普遍薪资福利及社会地位均不如大型企业员工。并且这些企业的人力资源管理方面也往往都是弱项。因此在对外招聘时，只能招到一些在本行业技术及经验等自身实力不太强的员工，并且员工在招聘进来并工作个几年，在技术及经验方面相对有更加厚实的积累之后，出于提高个人收入及职业生涯前景方面的考虑，就会寻思跳槽到其他更具规模与实力且待遇更好的同行企业，或者出去自己创业等等。而员工整体素质不高以及流失率过高，这对企业本身的发展来说都是极大的限制因素。因此对于中小型企业来说，就需要同时从“招人”和“留人”两个环节人手，从而使得人才引入及管理方面成为自身的强项而不再是短板。

二、中小企业“招人”中存在的问题及解决方案

对于中小企业的招聘环节的现状、存在问题及解决方案，学界目前也已经有了较为丰富的研究成果。比如李倩（2016）在《我国中小企业人才招聘的现状及对策探析》一文中经过调查后指出，我国大部分中小企业在招聘时候虽然综合运用了多种招聘渠道，但对于各种渠道的优势和劣势均不是十分清楚，并且在进行人才甄选时多靠招聘人员的主观判断而没有相应的较为科学而严谨的标准。秦犁（2016）在《企业人力资源招聘风险管理研究》一文中认为，企业在人力资源的引入及管理的过程中对企业本身来说是存在一定风险的，具体分为四类：一是招聘渠道选取的风险；二是招聘方法合理与否的风险；三是招聘成本回报的风险；四是招聘的法律风险。

本文在针对之前学界已有的研究成果及作者本人的调研总结的基础上，对中小企业“招人”的环节中普遍存在的问题及解决方案论述如下：

1.招聘要求描述过于模糊

目前大多数中小型企业不具备直接进校园进行招聘的资格，因此都倾向于使用各类招聘网站及应用等网络途径发布招聘信息。作者浏览了51jnh及智联招聘上的多个当地中小企业发布的招聘内容，发现首先普遍存在的一个明显问题就是内容过于模糊宽泛，对职位要求就工作内容均描述得不清晰不到位。比如搜索“电商运营”这一职位并将所在地设为北京，浏览了50个职位发现有35个招聘内容都不同程度上存在此问题，以求职者的角度来看，即使阅读了招聘内容也无法确定自身究竟是否适合该工作岗位。因此中小企业在发布招聘广告时，首先一定要将刚职位对于求职者在学历、工作经验、所具备的技能方面的要求写得十分清晰明白，比如如果该企业的电商运营一职除了具有要求电商运营的任职经验之外，还需要具備平面设计及ERP软件使用这两项技能，就一定要将其具体列出来而不是只笼统地写上一句“以及其他与电商运营有关的技能”。另外那些将工作时间、福利待遇、企业用人理念及个人晋升空间详尽而有条理地列出的招聘信息，往往能够吸引求职者立即投出一份简历。因此中小企业在发布招聘信息时，要多从求职者的角度去思考问题，并将招聘内容尽可能地进行优化完善，保证自身的招聘信息能够第一时间吸引到符合其基础要求以及对企业本身具有一定程度的认识及认同的应聘者前来。

2.招聘流程不够细致严谨

由于我国大部分中小企业的部门架构较为简单且人数较少，因此很多在人力资源管理工作流于形式或没有进行专项人力资源管理。在对应聘者的测评过程及甄选的方法上，目前很多中小型企业的大致流程都是在招聘主管或部门主管阅读应聘者投出的简历之后，通知其认为符合要求者前来企业进行笔试和面试，或者没有笔试直接进行面试。其评判标准的主观性也过强，结果往往招到一些面试能力较强而实际工作能力与其不匹配的“面霸”、只想进来做一段时间作为过渡的求职者以及抱着混日子得过且过态度者等等诸多不合适的员工。因此中小企业要以长远发展的眼光来看待自身人才队伍建设这方面，其招聘工作负责人要对现代人力资源管理理论有充分的重视和相当程度的学习了解，并依据自身实际情况制定一套科学合理的应聘者甄选流程。首先要对其简历的真伪进行判别核实，然后视情况进行相关技能及求职意向的笔试，部分或全部进行初步面谈、压力面试、场景面试、员工小组面试等等环节。另外值得一提的是，对于决定录用的员工，应在决定录用之后就签订好有关于试用期、薪资结构、福利待遇及奖惩机制等有关的合同文件，并严格确保其内容符合当下的法律法规政策，以防后续在这些方面产生纠纷。

3.没有充分利用好试用期

目前很多企业虽然有“试用期”制度，时长在一个月到半年不等，但其目的仅仅是为了考察员工是否能够胜任工作，一般只要新人职员工能够胜任其岗位的基本工作内容即算是通过了试用期。这样是无法考察出一个员工的潜力及活力水平的。因此建议企业在招聘时比如某个部门需要2名新员工，就同时招入3名并视情况对其进行1-3个月不等的试用，留下其中表现最好的2名。这样一方面可以快速识别并淘汰得过且过、活力不足者，一方面也对现有的员工团队造成“鲶鱼效应”，促使其在更有活力的新同事面前产生危机感，并激发和保持自身积极向上的工作态度与精神面貌。

三、中小企业“招人”中存在的问题及解决方案

对于大多数中小型企业来说，“留人”是比“招人”更为头痛的一个环节。如前文所述，对于员工个人来说，中小型企业由于自身在职业前景、薪资福利及社会地位方面较成熟的大型企业及知名企业来说均为短板，因此很多有能力有想法的员工在中小型企业积累了相应的技术及经验之后便跳槽到了相对前景更好的去处，或者直接辞职出去创业了。针对这个问题，中小型企业除了要提供不低于行业平均水平的薪资福利待遇之外，还应从以下两方面加以强化：

1.实行“以人为本，共同发展”的管理理念

企业管理者要充分营造一个以人为本，让人感受到充分尊重与重视的制度环境。具体措施有为工作到一定时限且符合相关标准的员工发放一定比例的股份，从而使得员工将个人发展与企业发展联系起来。为员工提供相较于大企业更长的年假及适当的弹性工作时间制度，确保员工不会因为厌倦早出晚归的上班或者难以兼顾家庭与事业而流失。为员工积极提供比同行大企业更多一些的各种培训学习机会，从而使得员工个人发展与企业发展共同有效结合起来。员工体会到了成长进步，自然也就更加不容易流失了。

2.鼓励员工创新拓展

中小企业应根据自身发展方向灵活且发展前景较大的特点，鼓励员工充分提出自己的想法、发挥才干并实现新的拓展。企业管理者要为员工的新创意适当提供一些资源并允许其“试错”。对于通过自己的创意及才干带头为企业带来新的突破及效益增长点的员工，要给予重奖及后续在物质和权力方面的支持，并通过这类榜样来营造企业内部积极开拓进取的良好氛围。这样，那些有创业意愿及需要更大的职业发展空间的员工，也就更倾向于留下来并利用企业现有的环境及资源进行发展。

四、结语

综上所述，中小企业在“招人”及“留人”这两个环节如果能针对求职者及员工团队的需求，进行充分的优化，那么其中的大部分困难还是可以迎刃而解的。企业的所有管理制度都是围绕着人才来展开的。因此中小企业除了要对外不断努力拓展市场及提高效益之外，对内也要扎实做好有关人才引入及管理的基础内功。