吴伟

摘要：随着互联网社交媒体的兴起，传统广播受众正被社交网络和移动自媒体蚕食，一些广播频率为应对激烈的竞争市场，推行了绩效考核，然而受制于事业单位体制缺陷和考核方案不成熟，实施效果并不理想。本文以A广播电视台为例，对其现有的广播频率绩效考核方案进行了分析和总结，找出存在的问题，提出了优化思路，建立了一套完整的分层次的绩效考核体系，实现绩效奖与经营业绩上下联动，绩效奖与贡献大小挂钩，真正体现多劳多得，对于激发频率职工的积极性和创造性并促进新媒体与传统媒体融合发展具有重要意义。

关键词：频率；绩效考核；经营业绩；二次分配

随着互联网社交媒体的兴起，传统广播受众正被社交网络和移动自媒体蚕食，以A广播电视台为例，下设九套广播频率，除交通频率和音乐频率外，其他七套频率在收听率、收听份额及经营创收方面都呈现出大幅下滑趋势。在严峻的生存危机的逼迫下，各广播频率推行了绩效考核，但过于粗犷，未能合理考核员工绩效、实现奖勤罚懒的目的。针对上述情况，对现有的频率绩效考核方案进行优化探析显得十分有必要。

一、A广播电视台广播频率绩效考核方案的现状

A广播电视台下设九套广播频率，按照“分频经营、统一管理、权责明晰、绩效挂钩”的基本原则，实行频率经营负责制，各频率自主开展广告经营工作。总台统管财务，并对各频率下达年度经营创收目标任务，同时负责频率月度和年终绩效奖的考核。具体考核方法：某频率月度绩效奖总额=奖金基数*（某频率月度经营创收进账/月度目标任务*50%+某频率月度平均收听率/上年同期平均收听率*50%）*∑ 职工岗位职务或职称系数。具体到各频率，也是参照这个方法考核并分配职工月度绩效奖。其中奖金基数是由人事部门和财务部门共同核定。年终绩效奖则根据各频率经营目标任务完成情况，在财政规定计提的绩效奖额度范围内，按照普通员工、科级干部、副处总监、正处总监四个职级制定并执行四个不同档次的奖励标准。

二、A广播电视台广播频率绩效考核方案存在的问题

从广播绩效考核的具体方法不难看出，绩效奖与经营业绩和收听率存在一定的挂钩，产生了一定的积极作用，但仍存在很大的不足，主要表现在以下几个方面：

（一）考核层次不清晰

经营业绩和平均收听率都是针对全频率的，是对部门的整体考核，而职工岗位职务和职称系数是针对职工个人的考核，部门和个人考核交织在一起，混乱无序。

（二）考核指标单一，缺乏全面性和系统性

仅考核经营创收和收听率两个指标，不能全面反映广播频率的社会属性和经济属性。某种意义上来说，该绩效考核仅仅是绩效奖发放的考核，没有对职工个人的绩效进行考核，缺乏全面性和系统性。

（三）缺乏对新媒体业务的考核

新媒体业务是广播业务的一个重要组成部分，跟随媒体融合发展的大趋势，传统广播正在积极拥抱新媒体，迫切需要从互联网市场中分一杯羹，新媒体的重要性日益凸显。缺乏对新媒体业务指标的考核，其考核方案是不完整的，考核结果是片面的，也不利于新媒体人才的引进与培养。

（四）岗位职务或职称系数纳入个人考核方案不符合奖勤罚懒原则

因为岗位职务或职称系数，本身包含在基本工资和岗位工资中，再次作为分配标准，那些高职称或有职务的员工，即使不干活，也可以拿到高额的绩效奖，助长了大锅饭和平均主义之风，不利于激发员工的积极性和创造性。

（五）指标权重缺乏合理性

经营创收和平均收听率各占50%的权重，表明这两个指标同等重要，不尽合理。权重体现的是某一评价指标对岗位工作贡献的重要程度，即使同一指标对于不同的岗位，其重要程度也不一样，那么赋予的权重就应不同。

三、A广播电视台广播频率绩效考核方案优化的原则

（一）层次性

总台对频率的考核是整体考核，频率对于职工的考核是个体考核，因此，总台对频率的考核和频率对职工的考核，要区别对待，做到层次分明。

（二）全面性

绩效考核是对所有频率及其职工的考核，需要建立综合指标，能够全面反映频率的经营业绩和职工的绩效贡献，防止片面化。

（三）对等性原则

考核指标和岗位职责对等；指标权重和业务范围对等；考核结果和奖金分配对等。

（四）可操作性原则

考核指标具有可衡量性。考核方法需被恰当运用，考核搜集到的信息是可靠的，整个考核活动具有公正性。

（五）沟通性原则

在绩效考核与考核结果反馈过程中，考核者需尽快和被考核者进行合理沟通，全方位掌握并解决被考核者工作中出现的问题，以使其有效提升绩效水平。

四、A广播电视台广播频率绩效考核方案优化的思路

（一）总台对频率的考核

总台负责制定全台的经营目标任务，逐一分解到各个频率，并督促和激励各频率完成各自的经营目标任务。总台下设机构除了頻率是创收部门外，还有很多职能部门，比如办公室、财务处、人事处等，是没有创收的，这就需要各个频率做大经营创收并创造利润，以保障频率自身和其他职能部门的正常运转，总台按照“以收定支、略有盈余”预算管理目标对全台财务进行全面调控。总台扮演宏观管理角色，主要是针对各频率的经营业绩进行考核。

1.指标的设置

（1）经营收入，指日常经营活动中形成的经济利益的总流入。包括两大类：（1）传统媒体收入。以往频率的经营收入主要来源于传统广告投放，但随着广告市场竞争环境的加剧，硬广告投放越来越少，许多广告商越来越重视对活动的冠名和赞助、线上线下同步宣推等，因此，对经营收入的考核不应局限于广告收入，而应包括活动、策划、联办、直播、录制等各类收入。（2）新媒体收入。利用新媒体渠道运营取得的各类收入，包括“两微一端”即微信、微博及移动客户端广告投放收入、“两微一端”接入电商平台获得分成收入、提供内容给新媒体运营商获得分成收入等。通过采用宽口径考核模式，最大程度激发频率的活力和动力，鼓励频率利用一切可以利用的资源来增加经营收入。全台绩效奖金总额是根据经营收入乘以财政规定的比例来提取，只有把经营收入规模做大，即把蛋糕做大了，才能让每个职工分到蛋糕并且分到足够的蛋糕。

（2）利润，指经营收入减去各种成本费用[包括人员经费、日常公用经费、覆盖成本、节目制作成本、综合运行分摊成本（物管、水电气等）、广告运营成本等]后的净额。利润来源于两个方面：一是增收，二是节支。广播频率长期以来只考核经营收入指标，很少关注成本，未实行全成本核算，成本费用控制意识淡薄，因此，压缩成本开支大有潜力可挖，应鼓励频率厉行节约，有效降低各种成本，严格控制各种费用，这些最终都会反映到利润上。通过该指标的考核，倒逼频率总监既要学会勤俭持家，摒弃以往那种大手大脚花钱的习惯，而不是脚踩西瓜皮——滑到哪里算哪里，因为节约的每一分钱都将构成利润，同时还要做到经营有方，开展经营业务时严格把关投入产出比，赔本的买卖坚决不能干，否则会摊薄利润。

2.指标系数的确定

绩效奖总额根据经营收入和利润乘以各自的系数来提取，实行绩效奖与经营收入和利润上下联动。首先，系数的确定应遵循两个原则：一是利润指标的系数应大于经营收入指标的系数，不仅要考核经营数量更要考核经营质量；二是经营收入和利润的综合贡献与绩效奖总额成正比。不同频率之间横向比较，哪个频率经营收入和利润的综合贡献大，哪个频率绩效奖总额就拿得多；同一频率纵向比较，当年经营收入和利润的综合贡献比上一年度大，当年绩效奖总额就比上一年度多，反之亦然。真正体现多劳多得，贡献大，拿得多，贡献小，拿得少。其次，经营收入中的新媒体收入计提系数要远高于传统媒体收入的计提系数，在新媒体起步初期，可以将该系数设定为60%，以突出重点支持和鼓励新媒体产业的发展。最后，系数的确定还应结合频率的实际情况，包括职工人数、呼号定位、收听市场等因素。

3.经营业绩考核与绩效奖金的提取

经营收入指标按月度考核，月末总台财务部门根据各频率实际经营收入进账乘以核定的系数计提奖金总额，由频率进行二次分配。利润指标按季度考核，季度末总台财务部门根据各频率收入减去各种成本费用得出利润，再乘以核定的系数计提奖金总额，由频率进行二次分配。

经营收入和利润是经营结果的两个关键指标，管控了这两个指标，就等同于管控了整个经营过程，把经营权和绩效奖二次分配权交给频率，既起到放权激励又起到监督约束的作用，管理与放权，一张一弛，相得益彰。其好处主要体现在以下几个方面：

一是总量控制原则。绩效奖总量与总体经营收入和利润挂钩，确保绩效奖总额在财政部门核定的比例范围内可控，并可以预留部分绩效奖额度在全台范围内进行调控，有助于实现“以收定支、略有盈余”的预算管理目标。

二是动态浮动原则。频率及职工月度和季度绩效奖与本频率经营收入和利润直接挂钩，随经营业绩完成情况上下浮动，实现绩效奖与经营收入和利润的联动。实际上形成了风险共担，成果共享的机制，强调多劳多得、多创收多得、多节约多得。

三是一线倾斜原则。制定全台绩效奖分配方案时，秉着向频率一线员工倾斜原则，核定频率的绩效奖总量适度提高，高于职能部门20%——40%。实现倾斜拉车人，平衡坐车人，体现岗位的差异性，突出生产经营岗位和重要岗位。当然，频率在二次分配时要依据职工业绩表现、贡献大小、日常工作等考核，确保无活无薪、奖勤罚懒、多劳多得。

四是重点扶持原则。新媒体发展处于起步阶段，规模小，技术弱，人才短缺，要想壮大，离不开政策支持，不仅要在业务运营方面加大经费投入，更要在人员绩效激励方面给予重点扶持。通过对新媒体收入制定较高的绩效奖金提取比例，用以鼓励与吸引融媒体内容制作、技术创新和运营管理等方面的人才，从而引导和培育传统媒体与新媒体的融合发展。

（二）频率对职工的考核

为有序开展绩效考核，在总台人事和财务部门的指导下，各频率应建立绩效二次分配考核指标。

1.指标的设置

（1）宣传指标：主要是宣传内容和传播质量的考核，包括舆论导向和安全播出。

（2）经营指标：主要是销售业绩的考核，包括节目线上线下收入吸纳量和个人销售额。

（3）节目指标：主要是对传统节目收听情况的考核，包括收听率和收听市场份额。收听率和收听市场份额都是广告商投放广告的重要参考指标。

（4）新媒体指标：主要是原创内容和用户数据的考核，包括原创文章和节目数、“两微一端”总用户数、月度新增用户、点击量、转化率等。

（5）日常指标：主要是履行岗位职责所完成的工作内容、工作数量及其态度、时效、结果等方面的考核。包括工作量和执行力。

（6）加分指标：包括个人或节目获得国家级大奖并对频率或栏目品牌价值有较大提升以及成本节约方面有突出贡献等。

2.权重的确定

根据重要性程度为各个指标赋予相应的权重，常见的有专家调查法（Delphi法），即专家根据实际的决策问题进行深入调查研究，结合自身的经验和学识合理地确定各属性权重的排序。需要指出的是，同一指标的权重会随着岗位不同而发生变化。

3.绩效考核实施与反馈

频率负责对内部职工的日常管理，根据“谁了解，谁考核”的规定，应由不同层级且对业务或日常管理比较熟悉的人员组成频率绩效考核委员会，其成员应包括频率总监、节目或栏目组负责人、普通员工。频率绩效考核委员会依照统一的绩效考核指标制定具体的绩效考核办法和绩效奖分配方案，报总台人事和财务部门备案后执行。考核办法应遵循SMART原则，做到“岗位有指标、人人有考核”，将部门经营目标任务进行逐级分解与考核，实现压力传递，建立绩效导向的内部氛圍。频率绩效考核委员会负责组织实施绩效考核，并将考核结果对照绩效奖分配方案，对总台核定的月度和季度绩效奖总额进行二次分配。

考核结果应及时向被考核者反馈，如果被考核者对考核结果不满，可以向总台人事部门提出申诉，总台人事部门应及时受理，并会同频率绩效考核委员会调查了解真实情况，做出公正合理的裁决。对于绩效考核较差的员工，频率绩效考核委员会要做好面谈沟通，深入了解和认识当前员工的情况，及时发现问题，提出解决办法，帮助提高员工个人绩效，也有助于提升整体绩效水平，真正实现绩效考核的目的。

五、结语

通过对A广播电视台现有广播频率绩效考核方案的优化，建立一套完整的分层次的绩效考核体系，实现绩效奖由总台宏观调控与频率自主二次分配相结合，绩效奖与经营业绩上下联动，绩效奖与贡献大小挂钩，真正体现多劳多得，有助于调动频率职工的积极性和创造性，激发他们的活力和动力，形成“总监带头干、骨干拼命干、群众抢着干”的局面，从而达到提升收听率、收听份额并扭转经营创收下滑趋势以及促进新媒体与传统媒体融合发展壮大的目的。

参考文献：

[1]胡亮.黑龙江省广电爱家频道绩效考核方案优化研究[D].哈尔滨工程大学，2016.

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