陈峰

摘 要：随着中资企业“走出去”步伐的加快，项目属地化管理成为了许多中资企业在海外项目降本增效，衡量和提升企业核心竞争力的关键要素。本文以摩洛哥光伏电站项目的属地化管理为例，对项目实施难点、项目属地化管理措施、项目属地化改进建议等方面进行总结和阐述，进一步论证项目实施属地化管理模式的重要性。

关键词：国际工程；光伏；属地化管理

中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2018）23-0129-02

金融危机以来，全球经济不振，国内工程市场萎缩，无序的价格恶性竞争致使企业经营举步维艰；中资企业纷纷投入到了国际工程市场以探寻新发展。各国政府对国际承包商的用工监管力度、对《劳动法》的执行力度逐渐加大，逐渐紧缩了国际承包商的技术工人输入量，提高了技术、管理人员的进入门槛，工作签办理难度逐渐加大。中方员工与属地化雇员在薪酬、机票、签证等方面的支出差别也越来越大，造成了管理成本的提高和利润空间的降低。因此，属地化管理已成为中资企业打开国际工程市场的重要模式，也是企业国际化与持续发展的重要前提。

1 Noor Tafilalt太阳能光伏项目实施难点

Noor Tafilalt项目是中资企业在摩洛哥中标的首个光伏项目，主要包括主箱逆变基础、组件、支架及变电站设备的采购、安装和土建工程等。该项目具有如下特点：

（1）工期短、各分项工程衔接协调难度大。该项目由3个独立的40MW电站组成，总装机为120MW，工期1年，电站间各相距280公里，摩洛哥人以欧洲人自居、心理优势较强，与其交往需要一个互信的过程，各级领导的指令执行力较强，容易造成个人意志影响整个项目实施。各分项工程协同作业、密切配合在国外工程中难度又加大，因为海外情况与国内相比更复杂，经常会出现意想不到的难点。

（2）内陆运输资源少，设备运输协调难度大。3个场址相距较远，多为盘山公路，大量超重设备到货后，对内陆运输资源是个严峻的考验，而当地工作效率偏低，对于大批量发货带来多方面的协调难度（业主授权清关、缴税/码头堆存/海关查验/二次倒运）等，由此可能产生高额超期等费用；货物到达现场后，卸货掏箱的工作效率对车辆的返运影响很大，处理不当会增加现场工作压力同时造成车辆和集装箱的超期费用。

（3）施工位置分散，机械运转困难。光伏现场孔位基础分散布置的独特性和施工步骤的重复性，使得基础的打孔和浇混，到支架和组件的安装调试、并网发电，都不断从一个位置移动到另一个位置。光伏工程施工区域范围大，作业面多，给施工和管理带来诸多不便，有些光伏场内地形复杂，大型机具的转场十分困难，合理的施工和机具的转场安排对工期来讲非常重要。

（4）气候条件恶劣、招工难。项目场址光照资源好、气温条件恶劣；频繁的沙尘暴天气给现场施工带来很大的困难，仅一个光伏场区就有4.3万个钻孔，若不做好成孔后的表面保护措施，沙尘或者雨水很快进入孔内新增大量的清孔工作量；进入雨季后，频繁降雨对于大型设备的转运和施工等都造成很大影响，且雨后土地泥泞，大型机具作业容易发生危险。项目所在地区地广人稀，短期内很难找到充足的、有经验的普工，而外部地区的劳务又不愿意长途跋涉到该地区工作。

（5）混凝土质量要求严格。光伏场区钻孔数量多、混凝土浇筑量大，业主强制要求采用拌合站生产混凝土，并与摩国家实验室进行了多次B15、B25和B30适应性试验，保证混凝土配合比的准确；同时业主要求混凝土养护温度要控制在32度内且需在一小时内完成浇筑，振捣充分，对钢筋笼大头及绑扎、垫块、钢筋腐蚀程度、骨料、水泥、模具和养护时间有着严格的要求；在高温施工时，采取了搭设骨料遮阳棚、水箱保温隔热、水泥罐保温隔热加喷淋、骨料晒水等降温措施，在雨季施工时，采取排水，防雨水浸泡和冲刷。

（6）当地劳务管理。摩洛哥的劳动维权意识较强，招聘工人均由当地政府主导，且涉及当地劳务公司复杂利益关系，容易造成劳务合同纠纷；当地劳务普遍施工经验不足，容易造成进度滞后和返工。在摩洛哥雇用外籍工人时，需向劳动部提交申请获得外籍劳务配额，劳动部严格按照中外员工30%：70%用工比签发劳动合同，逐渐紧缩中方技术工人的输入量，办理工签难度逐渐加大。建安分包出于自身利益考虑，部分分项工程在实施时未充分考虑当地工人使用以及政府对于缓解当地失业率的需求，使得现场实施过程受到一定影响。

（7）設计图纸审查机制。业主没有成体系的专业工程师团队进行图纸审批，现场也没有成体系的咨询团队协助审批，只有较为松散的工程师辅助工作，技术力量薄弱，回复意见不统一，使得虽然合同约定了图纸审批时间为18天，但对于部分设计文件（如场平排水图、接地图等）的设计细节、系统要求（同一专业不同图纸间、不同专业相同图纸间）、审批程序和结果不能保持持续的落实和跟踪，使得图纸及相关的设备审批滞后较多，很多设备无法按期发货、议付和收款，导致公司垫资并影响工期。

（8）当地实验室。摩洛哥的土建实验均由其国家实验室垄断，其费用、时间、验收等协商可能性偏弱，容易造成地勘、混凝土试验、拉拔试验、现场验收等工作的推迟。

2 Noor Tafilalt项目属地化管理措施

2.1 人力资源的属地化管理

2.1.1 人才属地化制度建立

项目部编制了《人力资源管理办法》、《岗位安全操作手册》等制度，尤其是对当地员工的招聘、录用、岗位职责、考勤、休假、惩奖及辞退制度；在执行过程中，做到中外员工一视同仁。以建设高峰期为例，项目部共投入人员400人，其中中方人员200人，聘用的当地人员200人（管理人员为20人、运输司机10人、施工人员100人、其他各类辅助人员70人），并将待遇分配制度与本地靠拢，与当地雇员签署雇佣合同并购买保险、医疗等福利，保障劳动者和企业双方的合法权益。

2.1.2 当地员工培训

通过聘用的技术咨询介绍，快速地招聘到急需的一批技工和普工，招聘人员的质量优于劳务机构所提供的人员。后期项目部制定培训计划，提升当地员工的业务能力，同时通过“传、帮、带”的方式培训当地员工，采用以中国员工为主当地员工为辅、中方人员带领当地工人、当地管理人员带领当地工人的多元用工管理模式，这些当地员工在公司的带领下，相互配合，协作管理，这种方式有利于他们的职业规划并且成为公司属地化建设不可缺少的积极因素。

2.1.3 待遇属地化

项目部综合考虑了国情制定了待遇制度，倡导多劳多得，对优秀员工给予一定的奖励，促进竞争和留住人才。

2.2 材料设备采购的属地化管理

2.2.1 配置专业采购软件

项目部在筹备期购买了采购软件并组织员工软件培训，积极收集当地各类物资的技术规范，做好与国内规范的对标工作，调研人、材、机供应资源编制供货商台账和采购计划做好物资采购准备工作。

2.2.2 单据模板化

与业主、分包商提前充分沟通设计过磅单、验收单、收货单、领货单、退库单、设备供货台账等，单据的统一提高了工作效率同时节省了管理成本。

2.2.3 采购合同条款模板化

项目部组织合同、财务、法务和税务人员等对当地物资采购合同样本进行研究，重点模板化设定了保函、支付时间、索赔等条款以规避可能出现的纠纷。

2.2.4 设备的属地化管理

设备分为进口和当地采购设备，但因工期短、生产周期长、运距远、关税高，为了不影响工期，仅施工钻机是从国内进口采购，项目部根据施工效率和管理难度选择租赁方式租用临时需要的施工机械，比如吊车、罐车、混凝土拌合站、叉车、两头忙等；而车辆、发电机、钢筋、钻头等采购规模有限，均以属地化采购为主，这种模式有效地以降低机械的采购成本。

2.3 分包商、供应商的属地化管理

为了便于与业主、业主工程师沟通，及弥补自身当地经验的不足，聘请了熟悉当地新能源的专家为项目提供技术咨询、并网、调试和运维等工作的指导；同时对地勘、混凝土试验、拉拔试验、补充设计、结构和土建图纸审核等技术含量高的工作分包给当地有资质、有业绩的专业公司，将部分审批风险转移到这些分包商。

2.4 公共关系的属地化管理

项目执行中，有着很多利益相关方，包括：业主、当地政府、警局等。项目部制定了公共关系维护计划，根据可能发生或者已出现的问题完善计划并制定应对措施以减少外部问题造成的干扰，为顺利施工保驾护航。与业主保持紧密联系，公关中把我分寸、刚柔相济、成功地获得了抽蓄、海水淡化等多个项目信息；与当地政府建立了良好互信关系，做一些修路、物资捐献公益活动，当地政府在暂住证、招工、物资安全等方面给予了大力支持；加强对现场经理和咨询工程师的感情投资，解决其实际困难，建立诚挚信赖的合作关系，对方在技术方案变更和工期索赔时给予了极大的帮助。

2.5 文化建设的属地化管理

摩洛哥是穆斯林国家，宗教文化浓厚。为提升文化建設，项目部要求中方员工“禁止在公共场所饮酒，不得用左手向当地员工传递食物，不在公共场合食用猪肉”等，充分尊重当地风俗习惯。此外，项目部通过一系列文体活动加强中摩员工的交流互动，让项目部文化更具人性化。

3 Noor Tafilalt项目属地化管理改进建议

3.1 内部管理控制薄弱，需进一步完善保障属地化管理

通过制度进一步完善明确权责划分以加强前期控制，克服职责不清和工作推诿，完善监督管理制度以加强中期控制，保证工作按要求保质保量推进，完善追责制度以加强后期控制，以明确后果处罚情况。同时应增加属地公司的现场决策权，在一定范围内满足条件可以现场进行决策，增加施工单位在属地化协调工作中的责任与权重，以便更好地资源利用。

3.2 相关人员素质有待提升

属地化管理工作内容多、层面广，常会遇到一些工作不能按要求落实，员工责任和奉献意识有待提高；而相关管理人员多为临时到位的新手，短期内很难完全适应工作需要，需加强培训提升业务管理水平。管理人员应策划好工作思路和流程避免实际执行时存在的沟通效果差、理解有误等现象而影响企业形象，与属地化管理对象提前充分沟通交底以确保工作按要求执行、执行效率好且高。

3.3 加强文化建设，提升员工企业归属感和责任感

项目部要发挥党支部组织和带头作用，在业余时间里组织全体员工开展文体活动，如羽毛球、篮球等，对表现优秀的当地员工给予奖励和进阶激励，增加对企业的归属感；同时，要重点抓好当地重大节日的活动，为当地员工准备企业定制礼品等形式，提升项目凝聚力。

4 结论及启示

属地化是一种社会责任，是提升企业竞争力、实现可持续发展的重要途径。项目的成功开发运营将为电建中南院积极落实国家“走出去”战略和“一带一路”倡议发挥重要作用，早日实现国际知名专业化工程公司的企业愿景。

参考文献

[1]中国对外承包工程商会.国际工程承包实用手册[M].北京：中国铁道出版社，2007.

[2]谭力文，吴先明.国际企业管理（第3版）[M].武汉：武汉大学出版社，2009.