文/汪鹏 北京北大纵横管理咨询有限责任公司合伙人魏炜 北京大学汇丰商学院教授、商业模式专家

阿米巴、人单合一、单边平台、事业部，到底哪种适合你？

文/汪鹏 北京北大纵横管理咨询有限责任公司合伙人魏炜 北京大学汇丰商学院教授、商业模式专家

商业模式创新需要组织模式的支持，理清四种组织模式的特点和适用范围，可以帮助企业更好地实施创新。

在这个时代，企业的管理创新不仅可以发生在战略和商业模式等宏观层面，更可以发生在企业内部，将企业像分子一样打开，在原子层面开展变革与创新。日本京瓷，中国的海尔、韩都衣舍、苏宁的实践充分说明了这个道理，它们分别代表了阿米巴、人单合一、单边平台（也称为平台化组织，与多边平台相对应）、事业部四种商业模式（业务活动的安排）和组织模式（管理活动为主）。这四种火遍企业界的模式之间有何区别？本文将分别从操作要领、典型特征等多个维度一一阐述。

四种模式的操作要领

这四种商业模式和组织模式在企业里的具体操作有着明显区别。阿米巴在拉丁语中本来是一种单细胞的生物，它具备可以改变形状，进行细胞分裂，并不断繁衍下去的生理功能。对企业而言，阿米巴是根据不同产品、工序、客户或地区等，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的微型团体。阿米巴是公司中最小基层组织，也就是最小的工作单位。每个阿米巴小组由10人左右组成，是一个独立的利润中心，自行制订计划，独立核算，培养具有管理意识的领导，持续自主成长，让员工参与经营管理，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

与阿米巴对比起来，人单合一模式中自主经营体的分级分类更明显。在该模式中，自主经营体分为三级，一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。一线经营体又划分为三类经营体，包括市场经营体、型号经营体和线体经营体。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。三级战略经营体，即原来的领导者，主要负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。

单边平台的操作方式与阿米巴、人单合一明显不同，把每个具备单独要素能力的“单个环节”或“多个环节的组合”（以达到范围经济边界为限），转换成以其为中心的“业务自主体”（以达到规模经济边界为限），并为这些业务自主体搭配具备互补资源能力组合的商业模式。例如：韩都衣舍将传统服装企业的代购、选款、运营三个环节转换成业务自主体。每个业务自主体由买手、视觉人员、运营人员等构成，独立运营，相互竞争，而公司为其提供流量、品牌、供应链等基础服务。

事业部在这四种模式中最为常见，企业界的运用也最成熟。具体操作方式是在总公司领导下以产品类别、市场地区、客户群体、销售渠道等划分的具有相对独立性的经营单位。各事业部实行严格的独立核算，并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。随着跨国公司的增多，企业（集团）规模越来越大，管理幅宽和产品门类日渐复杂，事业部组织模式在企业间运用越来越多。

各自典型特征

我们可以根据企业的具体操作实践，来总结这四种模式的典型特征。阿米巴注重透明经营，即在公司内部，以互相信赖为基础开展经营，会计以及所有业务全部公开，形成一种透明的体系。在透明经营的同时，阿米巴也强调高度量化、及时改进和提升。阿米巴的主管每天都收集数据信息，计算收支，当订单、销售、生产发生变化时，便迅速采取对策。由于阿米巴是一个利润中心，因此各阿米巴采取对策时，须贯彻“销售最大化，费用最小化”的原则，强调“售价 - 成本 =利润”。

人单合一模式下，自主经营体强调：端到端、同一目标、倒逼体系。端到端就是从用户的痛点出发，再到用户的需求满足为止，即从用户端再到用户端。员工不再由上级设定目标，而是一切从用户出发，从用户不满意到用户满意全流程的闭环。同一目标就是整个自主经营体团队只有一个共同目标，所有团队成员都按照这同一目标来满足用户需求。倒逼体系是为了实现目标，自主经营体成员可以要求平台提供所需资源，倒逼到每一个人和流程，把整个体系调动起来。消费者需求成为指导，推动内部变革，而管理者则成为资源提供者。

单边平台模式中的“平台”是一个有规模经济的专业化平台，并在品牌、金融、业务信息系统、人力资源等基础设施方面赋能。平台上的“业务自主体”负责某些业务活动环节（如销售、生产或研发等工作），其构成也要达到规模经济边界。业务自主体之间要达到范围经济。

而事业部则与一般职能部门明显不同，每一个事业部都是相对独立的单元，在市场上都有自己的竞争对手，实行独立核算。有一个负责的经理掌管事业部的战略和利润决策。各事业部均为利润中心，事业部之间的经济往来也遵循等价交换原则。

单边平台的操作方式与阿米巴、人单合一明显不同，把每个具备单独要素能力的“单个环节”或“多个环节的组合”，转换成以其为中心的“业务自主体”，并为这些业务自主体搭配具备互补资源能力组合的商业模式。

不同适用范围

实践中，阿米巴、人单合一、单边平台、事业部是否可以划分企业所有环节和活动呢？答案是否定的。阿米巴模式更适合业务活动（销售、生产、服务等各环节），职能类的管理活动需尽量减少使用。而同一类业务可以划分为很多个阿米巴。每个阿米巴的客户，有可能是外部客户，也有可能是企业内部（价值链下游）的另一个阿米巴。

人单合一模式中，业务活动和管理活动都可以划分为自主经营体。因为人单合一模式中的职能部门（综合部、财务部等）也是利润中心。公司会根据整个经营环节的总收入乘以一定的百分比来核算职能部门的收入。人单合一中同类业务也可以划分为很多个“自主经营体”（像葡萄一样），划分后的自主经营体的服务对象，可能是企业内部（另一个自主经营体），也可能是企业的外部客户。

单边平台的划分对象主要是业务环节，同一类业务可以划分为很多个。划分时需要对原来价值链的业务活动环节、职能（管理活动）、资源能力重新配置，也就是切割和重组。其中切割又有三种方式：分解、分割和分拆。即分解活动环节、分割职能、分拆资源能力。分解“活动环节”，类似于切割产业价值链。例如，生猪养殖按照活动环节可分为饲料和种猪供应、饲养、销售等。分割“职能”，如任何一个管理活动环节都可以分为计划、组织、指挥、协调、控制、执行等。分拆“资源”，例如饲养这个活动环节，可能涉及土地、资金、管理标准、技术、劳动力等资源。每个活动环节、职能或者资源能力及其组合，都有潜力成为一个独立的“业务自主体”，其对象可能是企业内部，也可能是企业的外部客户。

划分事业部时，一般一类业务（产品、区域、客户群、销售渠道等）只有一个。因此与以上三种模式对比起来，事业部的规模一般较大。事业部服务的客户，一般是企业的外部客户。

边界依据各异

这四种模式在划分时边界的确定依据也完全不同。阿米巴划分的边界由小时经济附加值确定。小时经济附加值是衡量人均效率、人均产值的指标，其计算方法为：小时经济附加值=（收入-费用-成本）/工作总时间。工作总时间包括人的数量和加班时间，成本不包括员工的工资。公司依据各个阿米巴的小时经济附加值的数据对比、波动变化作为设施和技术改进的基准，并对整个公司的组织进行经常性的审视，进而分配阿米巴规模和划定业务范围。

相比而言，人单合一的划分最为精细，直接划分到每一位员工。海尔检验三级战略经营体工作是否到位的标准是：其能否使二级平台经营体盈利。对于二级经营体而言，只有当各类一线经营体都盈利，二级经营体才算成功。对于一线经营体，海尔为终端员工制定了包含市场目标、市场订单、市场效果和市场报酬四项内容的工作标准，从而实现每一位员工都是自主经营的主体。

单边平台边界确定的原则是规模经济和范围经济。“规模经济”指企业增加某一要素的投入（资金、人员、机器等），其每单位投入所产生的经济效益在提高。一个销售团队从1个人扩到10个人，人均利润都在增长，这就是规模经济。但继续扩张人员时，其人均利润就开始下降，就是规模不经济。“范围经济”指的是当企业经营范围（产品、涉足环节等）扩大时，某要素（资金、人员、机器等）每单位投入的经济效益提高。一个企业从原材料采购（1个环节）一直扩张到包括设计开发、原材料采购、生产制造（3个环节），其单位投入的经济效益（经常性总资产回报率、人均净利润等）一直在提升，这就是范围经济。当单位投入的经济效益开始下降，就是范围不经济。

事业部最常见的是依据产品、区域、顾客、销售渠道等明显不同，导致市场策略和组织管理方式明显不同，进而根据业务特性、管理水平（集团管控能力、明确的权责体系、激励机制等）、人才储备、亚文化特征、协同协作等综合确定边界。

组织要求差异明显

组织特征和组织要求是这四种模式实施落地的直接支撑。阿米巴、人单合一、单边平台、事业部在组织特征和组织要求方面，差异非常大。阿米巴模式要求组织相对柔性，且能开展频繁的组织再造。阿米巴组织内的人员是流动的，阿米巴组织的大小、组合可以随工作量的大小、产品品种变化而变化，在单个阿米巴内经营成绩不佳时也会将小组重新组合。

人单合一则采用了“倒三角”的组织结构：企业内部管理者和员工共同接受市场的指挥，员工直接面对和服务顾客，主动向管理者要满足客户需求的资源；管理者变为资源提供者，给员工提供资源和服务。“倒三角”的组织能让员工直接面对市场，准确发掘和快速满足需求，提高积极性和创造力。管理者的工作是满足一线员工的需求，通过整合和提供资源，为员工赋能。

单边平台的组织特点是“大平台+小前端”。大平台是指平台的功能越来越强大，为前端在信息共享、协调整合资源、品牌支持等方面赋能，并不断对“小前端”开展人才盘点、绩效评估、构建专家地图等方式，帮助其一起成长。“小前端”直接面对消费者和市场，更加灵活和高效。市场和用户会用脚投票，自然筛选优秀的业务自主体和淘汰落后的业务自主体。

事业部的组织则相对静态，有相对明确的权责界面，且大多数为“正三角”。管理者位于顶端，员工位于底部，员工接受和执行管理者层层下达的指令。

核算方式区别显著

虽然都是利润中心，但这四种模式的核算方式却有着显著的区别。阿米巴采用“单位时间核算表”来核算小时经济附加值。单位时间核算表里面的科目比一般的会计科目更精细，有利于各阿米巴找出提升方向。单位时间核算制度不仅让阿米巴追求成本最小化，还追求小时经济附加值最大化。同时单位时间核算制还提供了一个清晰的损益平衡点，即员工的小时工资等于单位时间附加值的平衡点。阿米巴组织通过小时经济附加值来计算员工单位时间里所产出的附加价值，再与单位时间平均劳务费进行对比。如果阿米巴的单位时间附加值超出单位时间平均劳务费，就表示盈利。反之就表示该阿米巴亏损。因此，各阿米巴为了提高业绩，必须提高生产效率，缩短工作时间。这种引入时间管理概念进行业绩评价的机制，无疑对中国企业有很大的启发意义。

人单合一模式的核算方式最具创新性，即采用损益表、日清表和人单酬表来核算。海尔的损益表中的“收入”与传统损益表的收入项相同；“益”是指通过创造用户价值而获得的收入。“收入”和“益”的差，就是“损”，即当前工作的差距。海尔的损益表可以及时地发现和调整自主经营体运营中出现的问题，不断明确创造用户价值的方向。日清的涵义是“人人创新、日日创新”。日清表对每个员工、每个经营体每天的工作（市场变化、经营状况、个人业绩）有一个及时反馈。通过及时反馈，海尔可以监督到每一位独立经营的个体，找出经营中的薄弱环节，及时发现问题、查明原因并解决问题。人单酬表又名“温度计”，根据目标和员工为用户创造价值的竞争力水平设定不同的薪酬分成基数，依次是分享、提成、挣工资、亏损和破产五个段。每个员工根据自己为用户创造价值来确定自己的收入。员工事先知道完成什么样的目标就有什么样的薪酬。可以看出，损益表、日清表和人单酬表注重激发员工进行面向用户价值的创新，注重过程中及时改进，实现员工的高效率、用户的高价值。

单边平台和事业部的核算方式相对比较传统，单边平台以常规的损益表为主，核算业务自主体利润完成情况，也可能辅助以现金流量表来核算其一定时期内现金的增减变动情况。事业部则通常采用常规的损益表、负债表、现金流量表，分别核算其利润、负债、现金流等重要指标。

绩效薪酬侧重不同

了解完组织要求与核算方式后，我们来看这四种模式下，业绩好坏与个体收入是如何挂钩的。阿米巴注重精神奖励，其业绩好坏与个人收入不直接挂钩，与长期晋升（晋升后其收入会增长）和荣誉直接挂钩。因为稻盛和夫认为如果阿米巴业绩与个人收入直接挂钩，虽然在短期能够提高员工士气，但会使得各阿米巴在公司内部相互争抢资源，过于关注自身小集体的利益，从而有无穷多的各方博弈和企业内耗。

与阿米巴完全不同，人单合一中个人收入与个人目标直接挂钩，且强调对利润的考核。自主经营体需缴足企业利润，挣够市场费用，且超利分成。母子卡是海尔集团最重要的考核工具。海尔公司为母卡，每个员工为子卡，每个母卡的经营指标由若干个子卡的经营指标组成，具体又分为费用母子卡和毛利母子卡。母子卡的实质是将公司的经营预算分解到个人，每个人的工作效果汇总就是公司的经营成果费用，母子卡和毛利母子卡形成员工绩效考核的数据来源。

平台和事业部的业绩与薪酬的关联性比较简单和直接。在单边平台中，业绩好坏与业务自主体收入直接挂钩，以此激励业务自主体做大收入、提高利润。在事业部中，业绩好坏与事业部工资总额挂钩，进而影响到事业部内的员工收入。

适配不同企业文化

模式变革需要匹配文化变革，这四种模式须匹配的企业文化也明显不同。国内企业导入阿米巴时，容易陷入“重核算、轻文化”的误区，忽视匹配阿米巴的经营哲学。由于各阿米巴之间是交易关系，容易导致博弈和内耗，因此阿米巴模式需要在文化理念层面确立利他的价值观和倡导正确的做人道理。稻盛和夫提倡的“六项精进”实际上就非常典型，我们来看“六项精进”的要求：付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；要每天反省；活着，就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼。

人单合一则需要匹配用户价值导向的企业文化，强调全员基于用户价值提升获酬。人单合一的成功实践也离不开海尔集团一直以来的创新文化，拥抱变化，及时改进，高效执行（日事日毕、日清日高），敢于探索和实践新模式。另外，不可忽视的是海尔在开放、公平、竞争的大背景下，强调对利润负责。

单边平台则匹配了典型的竞争文化，鼓励业务自主体之间相互竞争。业务自主体还必须以用户为导向，因为用户的“用脚投票”会自然淘汰掉一部分业务自主体。灵活和高效又是单个业务自主体内部的重要特征。

与单边平台鼓励竞争文化不同的是，事业部制要匹配协同、协作的企业文化。实践事业部的公司不刻意提倡事业部之间充分竞争，而更愿意看到各事业部紧密协同与协作，共享信息和优势资源。同时，事业部制通过匹配公司的集团管控体系和权责系统，明确各事业部的主要工作目标和任务、关键举措和财务指标，构建了以总部授权、事业部担责的文化。

效果成效有别

总体而言，这四种模式都可以更好地激发组织活力，更快地响应用户需求。通过实施阿米巴，可确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，提高全员参与经营的积极性。

人单合一模式让每一个员工都要面对市场，真正对提升用户价值负责，对利润负责，提升了组织的活力和创造力。

单边平台把“规模经济边界”小的业务变成一个个“分权的自主体”，把集合在一起“规模经济边界”大的业务变成一个统一的“集权的平台”。同时两者也按照其“范围经济边界”自由组合，使单边平台的总和形成“范围经济”。从而实现不同规模经济边界、不同范围经济边界的环节在一个体系内的和谐共存，降低了经营风险。

事业部制能够适应企业集团的扩展与业务多元化发展的管理要求，使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥，有利于培养通才管理人员。事业部内有关的职能活动协调比较容易，且事业部直接面对市场，对特殊市场需求与问题的处理会比较高效。

国内企业导入阿米巴时，容易陷入“重核算、轻文化”的误区，忽视匹配阿米巴的经营哲学。由于各阿米巴之间是交易关系，容易导致博弈和内耗，因此阿米巴模式需要在文化理念层面确立利他的价值观和倡导正确的做人道理。

以上为大家多维度、立体地阐述和对比了这四种组织模式，企业在实践时还需理清它们的适用范围。阿米巴必须是一个独立核算的单位，公司要能够准确地掌握单个阿米巴的收支状况。单个阿米巴要能够独立完成业务，有钻研创造的空间。细分后的阿米巴必须与公司战略目标与方针保持高度一致。

人单合一适用于信息化程度较高、核算体系较为完善，且具备符合能力要求的高级经理人。高级经理人需要具备经营自我（转变观念，从原来指挥命令下属，转变成为下属提供资源，以使他们能够及时主动地满足市场需求）、做出样板市场、复制样板市场（做出的样板市场有流程的支持，可以复制）、经营全员的素质和能力（变成一种文化，在企业里扎根）。

单边平台在种植业、养殖业、律师、设计、管理咨询、贸易等知识或劳动密集型行业应用较多。因为这类行业受个体专业技能、努力程度影响较大；不容易监督管理；其发挥最有效率的人员规模一般都较小。

事业部适用于大型企业集团，尤其适用于多业务、多产品、多种类型不同的客户群体、跨区域发展的企业集团。

企业一定要根据自身业务特点和资源优势来选择组织模式，而不要一味迷信某一种模式。