文/赵娜，沈阳长城橡胶有限公司

浅谈全面预算管理的实际运用

文/赵娜，沈阳长城橡胶有限公司

全面预算;实施;控制;考核

随着市场竞争的不断加剧，企业为了落实自己的经营目标，在经营发展中，不断跟踪、改善经营状况，以达成经营目标，运用一系列现代企业管理工具、落实措施，这其中，通过实施全面预算管理，配合企业战略、实现企业经营目标，成为现代企业管理的基本共识。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到兼具控制、评价、考核等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，在企业控制中发挥日益重要的作用。本文就企业实施全面预算管理的实际运用进行浅析简述。

1 全面预算管理的作用、意义

全面预算管理是在企业战略的指导下，为实现企业战略意图，合理有效地配置资源，细化的经营管理，是对企业未来某一特定期间，财务状况、经营成果以及经营目标的预期；通过对企业组织内部各部门、各单位的所有资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和统筹，并通过对执行过程的反馈监控，进行评价考核，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导、完善调整经营活动规划，以有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

2 全面预算管理的开展

全面预算管理的制定、实施、反馈、评价、考核，在企业中持续性、良性循环并逐步提高预算质量，是执行实现企业经营目标的有效管理工具手段。实行全面预算管理是企业自我完善、自我提高经营管理水平的成长过程。

2.1 全面预算管理的制定

2.1.1 着眼于全面性。全员、全额、全过程是体现全面预算的参与者、空间、时间范围的全面范围。 首先，全员，强调全面预算绝对不是单纯财务部门或某一个部门的职能，而是企业全体职员都要参与的职能工作；全额，强调每个业务的预测，都应该在企业经营管理期内有预算项目，进而，分析预测下一个年度的经营情况，来组织、协调、合理配置企业各项资源的经营活动全过程。

2.1.2 明确全面预算管理工作程序的严肃性、严格性。企业既然实行全面预算管理，就应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，严格编制年度全面预算。以企业年度目标利润为核心，以销售预测为牵头起点，对销售量、生产量、库存情况、成本、资金筹集等进行预测，进而转化为对物料采购、生产成本、费用及现金流量等情况的预测，最终汇总到财务部门编制出预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

2.1.3 全面预算的具体编制以及指标：

1）销售预算：销售预算是在销售预测之后，对销售收入进行数量、金额的落实，年度销售目标被分解落实到各个月，形成每月销售子目标，子目标在各个月对应的销售费用按照一定的费用率和明细项目也就被确定下来，形成总体的销售费用、营业税金及附加预算，所以，销售预算一般是每个企业预算管理体系编制的起点，进而才有对应的物料生产计划、制造维修费用以及管理类费用的预算。

2）生产预算：按照销售预算分解到每个月的销售目标组织生产安排，进而推算产生每个月的生产物料计划，达到满足预算期的销售量以及期末存货周转需要的资源配置安排。既要满足销售持续供货的需要，又要考虑存货水平资金占用成本问题，平衡计划期期初和期末存货的水平，尽量减少存货占用资金成本，注重把握良好供销关系账期。

3）制造费用预算：制造费用预算是归集那些不能够直接按产品区分的所有与生产产品相关的间接费用支出。一般制造费用通常可按其成本形态分为变动性制造费用、固定性制造费用和混合性制造费用三部分。主要是在生产预算的基础上，按照制造费用项目及其上年预算执行情况，根据本年度预算期降低成本、费用的要求，按一定比率调整编制。

4）管理费用预算：相关职能部门根据各项预算分别编制本本部门的各项费用，归集到管理费用、财务费用和销售费用在内的成本费用预算。在费用管理中，我们强调约束性的费用项目必须保证资金供应，对酌量性费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析。约束性管理费用一般包括：管理人员工资、社会保险费、基本办公费、固定资产折旧、应交税费等，这写费用项目都是费用类的固定性预算，基本弹性不大；酌量性管理费用一般包括：差旅费、培训费、招待费、研发费用等，这些费用项目基本与业务量水平关联较密切，有很大的弹性预算空间。

5）财务指标预算：关于财务指标的运用，我们区别绝对数和相对数进行分析。直接明了的财务指标，如绝对值指标：销售收入、销售成本、净利润、管理费用等，这些指标从数值上直观、明了体现金额单位；复合指标：如销售增长率、资本金回报率、存货周转率等，这些经过几个财务指标的对比计算出的综合指标，与直观的报表数字相结合，可以更为全面地理解、衡量预算执行的效果，通过一系列业务勾稽对比关系，可以更加明确公司的财务状况和获利能力。

2.2 全面预算的实施

全面预算的具体实施，是预算目标实现与否的关键，也是全面预算管理体系中的重要环节。要使之前编制的预算得到有效的验证、实施，首先要从公司制度规范上规定执行，特别是在现金流管理上，资金的控制、反馈方面，建立预算管理的监督机制，在预算的刚性和弹性相融合的执行中，加大预算的落实执行力度。

2.2.1 严格的资金使用预算制度，通过将制度、程序、授权、预警、分析、报告、调整和控制有机地结合起来，有效地保证资金使用的合理化和高效率，涉及资金使用的各部门也才能规范化地运作。只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

2..2.2财务部积极发挥部门的归集作用。财务部作为全面预算的汇总部门，在预算实施的总体反馈上，日常会有最直接的数据资料，比如：根据各部门的月、季、年资金使用情况，编制各部门的资金情况表，将资金实际使用情况与各部门提交的预算数据进行数据整理，对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。

2.2.3 财务部的反馈报告职能为全面预算提供控制依据。月度结账后，财务部应将当月以及累计到当月的资金使用汇总情况上报到公司经营管理层，以便经营层衡量对经营指标的完成影响，斟酌是否对本年的全面预算作出部分调整。

2.2.4 加强培训，提高全面预算管理人员业务水平，保证预算控制和执行的顺畅。提高全员对全面预算管理的认识，意识到全面预算管理的重要性，可以组织公司预算管理小组的人员到行业内全面预算管理体系领先的企业参观学习，然后，对本公司的全员进行全面预算相关教育，进而全面提高公司总体上对全面预算管理的认识和重视，有利于企业全面预算管理的实施以及循环改善。

2.3 全面预算的控制与反馈、评价与考核

在预算控制与反馈方面，强调实施中的控制要“刚柔相济”，不能过于死板，同时，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行部门的及时、准确、有效的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向经营管理层以及各预算执行部门报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，以便相关部门及时纠正、改善执行中的偏差，促进企业全面预算目标的实现。

在预算的评价与考核方面，我们主张加强预算考核机制的建立，使考评结果相对客观、公正，达到激励的效果。以企业各部门作为预算执行主体，也就是预算执行的考核对象，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，并把预算执行情况与各个部门责任人以及每个职员的自身经济利益挂钩，奖惩分明，使员工与企业形成利益共同体以及责任共同体。

在全面预算的考核中，我们主张对于预算中的关键业绩指标建立考核体系，例如采用预算执行与KPI考核相结合，预算执行结果作为KPI考核中的一项关键指标列式，进入年度考核统计范畴，使各岗位的员工，积极完成自己职责范围内预算管理指标目标，进而，使公司总体上完成公司的经营目标、战略目标。

3 结论

企业实行全面预算管理就要在既定的战略目标下，以年度利润为核心，实行有效的控制，对企业组织内部全面预算进行权、责、利的分工，明确组织内部各个职能部门的职责所在，让企业全员广泛参与预算编制和接受预算安排任务，通过预算管理的编制、执行、分析和绩效考评，在企业的每一项业务和每一个管理环节，都能贯彻执行预算控制的约束力。全面预算管理体系才能够实现有利于强化企业管理的目标，提高企业经济效益，最终实现企业的长期战略目标。

1.《企业预算编制实务与经典案例》2012年1月许群

2.《企业全面预算管理从入门到精通》2012年9月魏明

3.《全面预算管理实践》 2015年8月贾卒