俞锦木

中储发展股份有限公司上海地区事业部近几年实施了大手笔改革，形成中储上海地区既有差异又有联动富有特色的三大业务板块。彻底解决了企业内部同质化竞争存在的重置资源浪费现象以及硬件设施上的缺失等问题。

中储发展股份有限公司上海地区事业部，近几年实施了大手笔改革，形成中储上海地区既有差异又有联动富有特色的三大业务板块。彻底解决了企业内部同质化竞争存在的重置资源浪费现象以及硬件设施上的缺失等问题。通过对人力资源、仓储资源、产品资源的三整合和管理模式、仓储布局、信息管理的三优化，做大了市场，做“精”了业务，管理上了台阶，做强了“中储”品牌。

一、资源三整合

（一）人力资源整合

1.整合管理模式

本着“精干、高效”的原则，首先对原三个分公司三套领导班子整合和“瘦身”。新领导班子实行集中办公、统一管理、统一营销、统一预决算的扁平化管理模式，提高了对现有人员工作强度与工作责任感，降低了管理成本，集中办公提高了信息的互通，分头落实解决了问题处理的及时性，大大提高了团队的工作效率。其次对原分公司相同功能的管理部门机构统一，合并“瘦身”，将原物流运营部改制为作业分库，分流人员加强到生产一线、营销部门等，大大提高了企业运作的工作效率。

2.整合营销队伍

多年来，三分公司在市场营销上存在“等客上门”的习惯，而且，营销力量配备不强。企业整合后，重组市场开发团队，集中人才形成拳头，统一对外营销，采取紧贴市场、紧抓源头、参与竞争、及时应变的策略，大力开展品种结构调整和优化，不断巩固和扩大市场份额，确保了业务稳定增长，同时实行统一的收费标准，扩大了营收空间，企业效益得到了提高。

3.整合运营团队

人力資源是企业第一资源，也是最重要的资源。为此，我们从五个方面入手：

第一，选拔优秀人才。我们在合适的岗位配置合适的人员外，把“想干事、能干事”的骨干充实到一线担任部门管理岗位。并引进有学历、素质高的新人。

第二，竞聘上岗机制。建立“能者上，平者让，庸者下”的人才能进能出能上能下的良性循环机制。

第三，加强专业培训。鼓励员工进行职业技能的深造，开展岗位技能练兵和职业晋级培训，为他们提供学习平台，指定专人进行带教培训，企业与职业技术学校联动培训员工。

第四，重视绩效考核。把员工的绩效与企业经济效益挂钩，努力做到事业留人、岗位留人、感情留人、待遇留人、环境留人。

第五，搞好分配激励。由于三分公司企业薪酬分配不一致，操作流程不一致，为此，新公司制定了统一的分配激励机制，调动了员工的积极性。

（二）仓储资源整合

1.调整作业点布局

分公司充分发挥各作业点的区位、设备、技术优势，对现有货源进行重新统筹调配，使生产经营模式各俱特色，业务优势互补，货场品种多元；大场运营部主营电解镍；吴淞运营部主营白银、电解铜；沪闵运营部主营铜杆。并对作业点进行整体规划，实行部分堆场与库房的改建，根据堆场与库房面积容量、货物到达方式、地理优势区域进行产品资源调配。例如，吴淞作业区距离港口码头较为近，重点存放进口海运产品；沪闵作业区整体容量较小，但距江浙两省较近，侧重存放需短途运输的产品；大场作业区堆场与库房容量较大、约25万平米，拥有四条铁路专用线，且铁路集装箱可直接进场，则主要收储国内集装箱到货的产品。通过优势互补，取长补短，既为客户最大限度降低了营运成本，也提高了分公司的赢利空间，达到企业与客户双贏。

2.作业区设备共享

三分公司整合后，设备共享。如原吴淞分公司一直利用自有车队开展港口至库区的运输。大场分公司的三个作业点位，货物到达后，部分货物需要短驳进入相应的作业点货位，在整合前基本采用社会车辆运输，整合后，利用吴淞车队运输，产能进行了互补，增强了企业的竞争优势，又降低了作业成本。

（三）产品资源整合

地区资源整合后，有色金属业务板块产品快速增长，吴淞分公司实现“走出去”战略，积极走访客户，深入了解客户对企业在业务流程、服务质量方面的意见，并针对市场和客户的需求变化，及时调整营销策略，提升服务质量，满足客户需求。召开上海营销业务研讨会，实现“一张中储牌，地区全调控”的目标。

分公司除大场运营部主营电解镍、吴淞运营部主营白银、电解铜、沪闵运营部主营铜杆外，还实现中储上海地区一盘棋，当吴淞分公司沪闵运营部铜杆发生胀库时，及时将1375吨铜杆移入到临港分公司奉贤仓库，留住了客户，满足了客户的需求。

二、管理三优化

（一）管理模式优化

由于中储上海地区资源整合，实现了客户从进口、报关、商检、运输、储存、发运的整个流程的“一条龙”服务，使客户真正体会到“中储”品牌的价值所在。

第一，有价值竞争优势。由于货代和仓库的客户是共有的，服务对象是一致的，这不仅杜绝了企业内部同质竞争，还减少了业务开发成本，实现了“分段报价”为“整合报价”，达到企业和客户双赢。

第二，有控制风险优势。分公司整合，培训了营销、仓储人员，使仓储人员也熟悉港区提货流程、现场理货方法，控制了风险。

第三，有降低成本优势。以往货代都是由合作供应商提供运输服务，现仓库车队提供运输保证，降低了客户成本。

第四，有资金结算优势。有色金属融入期货市场，整合后，仓储给货代把关，不管货物怎样过户转移，只要货物在仓库，就可避免资金的流失。2015年3月，上海期货交易所推出期货镍交割模式，中储大场分公司又实现了期货镍交割运营格局，并按照上海期货交易所“定置式”管理的堆垛要求，以最短的时间确保期货电解镍及时入库交割，构建“期货交割标杆库”。

（二）仓储布局优化endprint

由于中储股份是老牌央企，虽然现有城市规划也促进了中储上海地区部分经营场所的迁移、扩建，但原中储上海沪闵与中储上海大场建造年限较早，设备还是比较陈旧，所以整合后，分公司对旧建筑进行了改建规划，适应自身要求，合理布局，提高了现有的运营能力与作业能力。

第一，对经营场所的道路进行改建。为提高运营能力与作业安全保障，对不平整道路进行大规模改建，也改善了公司的库容库貌。

第二，对原有的库房进行修缮。因原有沪闵和大场的库房建筑年代较久，部分库房利用率相对较低，有些物资对储存环境要求相对较高，因此，对现有库房进行了修缮。

第三，调整与配置各类起重设备。对常规设备进行统筹调配，尽可能提高设备的利用率。

（三）信息管理优化

第一，统一数据系统。我们对原有三分公司的仓储管理软件进行流程和模块疏理，更新仓储软件系统，完善操作流程；增强了仓储软件系统对单据重要信息的自动识别和审核；强化值班经理责任，设定操作员权限；统一操作方式，完成系统一体化。

第二，构建客户“云端平台”。分公司为方便客户，开发了入库码单的远程查询功能，可以同时处理1000家客户发起的远程查询、入庫、过户、冻结、出库等相关操作，成为客户服务的“云端平台”。此外，分公司还开发了驻外站点的单据扫描传输软件，保证了单据传送的实时性；向银行、医院等重要服务窗口看齐，开发了提货车号排队显示系统，规范了窗口管理；对大场、吴淞仓储内部存货凭证系统做了统一IT升级改造。

第三，试用引进条形码、二维码管理模式，将传统的手工验收记录脱离出去，使用电子标签等形式，以提升进出库效率，降低作业差错率。

三、做强“中储”品牌

（一）做“大”了市场

由于分公司实行了统一营销，巩固了有色金属电解铜物流业务在华东地区的龙头地位，开发了电解镍业务，使之成为“全国最大库”，控掘了白银、铜杆业务，市场做大了。2013年，吴淞、沪闵二分公司未整合前，营业收入8748万元，利润2919万元。2014年，吴淞、沪闵分公司整合，营业收入1.01亿元，增15%；利润增18%。2016年，吴淞（沪闵）、大场分公司整合后，营业收入达3.03亿元，增长22%；利润增长30%。

（二）做“精”了业务

分公司大场运营部电解镍业务，为提高作业精度，提高效率，率先在行业中改革，实行“一次过磅”、“一次结算”，建立“一次交易”平台。

“一次过磅”：就是在入库时对每件电解镍进行过磅和编号，更加细化作业要求，并将详细码单提供给货主。货主可直接勾选所需要的货物，指定发货。

“一次结算”：就是货主在销售时，根据购货人需要的重量，直接在码单中勾取，确定重量，立即结清货款，提高了资金的利用率。可以说“一次结算”成为了大场分公司核心竞争力。

由于在入库源头实行了“一次过磅”，客户在发货时会指定编号发货。大场分公司为此特地组织技术人员升级了仓储软件，只要输入客户信息，货物的码单明细就能按照要求排序，大大提升了单据、电脑数据的配对效率。软件升级后，该项业务处理效果提升了3倍。

此外，大场运营部严把入库重量关，真正做到“零磅差”；严把外观验收关，不让“次货”充“真货”；严把单据签发关，做到“诚信”传万家。2014年，电解镍吞吐量完成36.4万吨；2015年，完成53.3万吨；2016年，完成58.4万吨。大场“电解镍库”已成为“全国最大库”。

（三）管理上了台阶

由于管理部门成功实现了“瘦身”，减员增效合理分流，使富余人员充实到一线操作队伍，大大提升了工作效率，降低了仓库管理成本。同时，企业整合，优势得到互补。我们本着“短运距、省费用、为客户着想”的原则，对铁路、水运、公路到达的货物进行合理调配，提升了为客户服务的能力，既方便了客户，又为客户最大限度地降低了运行成本，达到了企业和客户的双赢。

（作者：中储发展股份有限公司上海吴淞分公司副总经理）endprint