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企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范，是企业经营管理的重要内容，内部控制水平已成为衡量企业管理和发展水平的一个重要标志。内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五项要素。本文认为，制度执行力的强弱直接影响到内控的效率效果。在执行内控制度过程中，应抓住重点、以点到面。应“以风险评估”作事前防范、以“控制活动”为过程管控，以“内部审计”为事后监督，进行全过程、一体化的控制，方能凸显内控制度的效能。

一、做好风险预先评估，未雨绸缪

“风险”是指一个潜在事项的发生对企业战略目标的实现产生影响的可能性。在企业日常经营管理过程中，总是不可避免地遇到各种风险。《企业内部控制基本规范》中明确指出：企业的风险评估要在内、外兼顾的基础上合理确定企业的风险承受度。

（一）认真识别风险，实施权限管理

要从企业确定的战略目标出发，对来自企业外部诸如经济形势、产业政策、投融资机会、产品市场等环境，以及企业内部机构或人力资源等因素的影响进行认真的风险识别，并实施权限管理。直接操作人员的经济活动必须严格限制在规定的风险权限之内，建立风险控制责任制度。

（二）建立重大风险预警和报告制度

建立重大风险预警和报告制度，未雨绸缪。企业应合理利用现有的各种渠道（包括营销网络、财务关系等），充分吸收专业人员，组成高质量的风险分析团队，以定性与定量相结合的方法开展内外环境的分析研究，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确立重大、重点和优先控制的风险，并就风险识别、风险评析的结果向管理层提交报告，以便及时采取措施进行风险控制。

（三）采用多种风险控制措施，规避风险

企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。在风险应对时，应当合理分析、准确掌握关键岗位、关键人员的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。

二、紧盯控制活动，突出重点

企业控制活动是企业内部控制的核心部分，其执行的成功与否将直接影响到企业内部控制目标的实现。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、预算控制等。

（一）不相容职务分离控制

要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。比如：交易授权、交易记录以及资产保管等职责分配给不同员工，以防范同一员工在履行多项职责时可能发生的舞弊或错误。

（二）授权审批控制

要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。企业对于“重大决策、重要人事任免，重大项目安排，大额资金运作”的“三重一大”事项，应当实行集体决策或者联签制度，任何个人不得单独决策或擅自改变集体决策。

（三）强化预算管理、抓牢资金控制

预算管理的内涵是企业对未来一定期间内经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。以预算为中心的控制，是控制风险比较刚性的一面。它由三个环节构成：一是预算的编制，包括预算目标的确定、编制、汇总与审批。二是预算执行与控制，要做好这一环节的工作，就需要对预算执行情况进行及时的分析与反馈，并根据内外部环境的变化、预算执行情况调整或修正预算。三是预算考核，企业通过定期或动态的预算考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取各种纠偏措施，为企业预算目标的实现提供合理的保证。

1.预算管理要全面。企业的预算实际上体现的是企业发展的战略目标。在企业运营中，预算是联系企业发展战略与经营绩效的主要工具。全面的预算包含运营预算和财务预算两大中心，它们各司其职又密切联系，能够细化公司战略和年度经营计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，可以让企业的战略和企业的年度行动计划很好地协调，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。全面预算不只涉及一个部门，需要各部门之间在各环节都能协调一致。预算的编制必须由企业高层管理者和下属各部门的管理人员共同参与，加强内部沟通，以企业战略规划为根本出发点确立预算目标，采用“上下结合、分级编制、审查平衡和审议批准”的步骤制定出适宜的年度预算。制定的预算可以初步揭示企业未来一定时期的经营情况，根据预算结果，预测其中的风险点所在，并采取相应的风控措施，从而达到规避与化解风险的目的。

全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本，这也是采用预算管理的主要动因之一。降低成本有两种情况，其一，责任单元之外的职能部门，依据年初的预算进行的外部管控。其二，责任单元的员工自主成本意识的提升。

预算目标的确定和预算编制是对企业战略目标的固化和量化，预算的执行过程是企业战略目标的实现过程，预算的控制是企业战略目标的有效保障手段，预算分析是企业战略调整的重要信息参考。通过预算的编制、实施、控制和修正，可以促使企业战略更好地“落地”，整合企业集团及其各个分部的目标，为企业目标的实现提供合理保证。

2.预算控制要突出重点。全面预算经审批下达后，各预算执行单位就需要全面组织实施，并实行预算控制。虽然因行业、经营策略、发展阶段等因素异同的影响，各单位的控制重点会有所不同，但笔者认为运营预算中的费用预算和财务预算中的现金预算则是所有企业预算中的交集所在，是重中之重。（1）要做好费用预算的控制工作。首先必须认识到：预算费用≠必须支出。即使是预算内的费用，还需要经过相关的审批流程。相关部门对重大的费用支出要进行事前签报。审批人可根据预算执行情况等信息，判断其支出是否合理，理由是否充分，促进企业降本增效。其控制的要点包括：①完善各种费用标准，如差旅费、通信费等标准，作为费用控制的依据。②企业可将费用划分为固定费用和变动费用两类，如固定性的销售费用，只需要按照项目反映全年的预计费用水平；而对于与业务量成正比例变动的销售费用，就需要反映各单位业务量的费用分配额，并根据费用发生额与业务量的内在比例分别测算不同业务量的销售费用预算。③严格控制投入产出比。对于活动费用、市场广告费、调研费等在审批时，不能单纯看其费用的多少，也不能完全根据业务量的多少，而是要将其和费用投入在过去和未来所产生的效益结合起来考察，可以根据以往经验或规定，在预算系统中设定控制公式，对费用和收入等相关的项目进行关联控制。（2）要切实加强资金预算的管理。货币资金的营运贯穿于企业经营活动的全过程。企业的经济“命脉”来源于现金流。有了现金流，更要有完善的资金内控制度对企业资金筹集、调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金体外循坏。它是企业正常运转的基本条件，同时也是企业生存与发展的基础。现金预算控制的目标有三个：①控制现金的安全风险，保证货币资金的安全；②控制现金的短缺风险，保证资金及时供应；③提高资金的使用效率与效果。现金安全风险的管理策略重在防范。通过建立良好的内控环境、健全资金管理的内控机制来堵住各种安全漏洞。企业在现金预算控制中应注意以下几点：①严格执行内控措施中的授权审批制度，按照规定的权限和制度办理资金收付业务。特别是在推行企业领导人“一支笔”的情况下，更加需要强调公司治理结构的完善、授权的规范，以及资金收付内控制度的严格执行。②贯彻内部牵制原则，确保不兼容岗位相互分离、制约和监督，加强员工职业道德和安全意识教育。比如空白支票、印章应分别由不同的人保管等。③加强内部审计。内部审计可协助管理当局监督控制措施和程序的有效性，能及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节。内部审计力度的强弱同样影响资金内部控制的效果。对于现金短缺风险的控制，企业可以从优化资本结构、提高使用效率、加强经营性营运资本的管理、拓展融资渠道等几个方面着手来应对货币资金的短缺风险。企业不能一味追求资金使用效率而忽视了现金的流动性和经营的安全性，要适当控制负债比率，保留融资能力，以满足经营过程中的临时性、突发性资金需要。

三、加强内部审计、有效监督检查

保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性，是加强内部审计工作的关键。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。

内部控制制度的健全和执行的有效性对于企业资产安全与完整、财务信息的真实与可靠、经营活动的效率与成果以及实现企业战略目标，都具有重要意义。所谓“得控则强，失控则弱，无控则乱”。建立和实施一套行之有效的内控制度，是企业得以实现更好、更稳以及可持续发展的基础，可以让企业在日常活动中保证授权明确，对企业风险做到提前预防、适时管控和及时反馈，实现“风险、效益、速度”三者间的综合平衡，使企业稳健协调地发展。