◎ 甘世恒

——中小型大学出版社转型的困境与路径

◎ 甘世恒

“专精特新”是中小型大学出版社转型的主要方向，然而在转型过程中，中小型大学出版社需要面对大型出版社和出版集团等“航母”的外部竞争压力以及出版社内部管理体制先天不足等内部问题。以上问题的存在，可能导致中小型大学出版社陷入转型误区，进而影响其在市场化浪潮下的生存与发展。本文从“专精特新”四个方面出发，剖析中小型大学出版社在转型之路上可能遇到的实际问题，指出其转型需面对的困境，进而根据其自身特点和优势，为其克服外部竞争压力和内部机制完善问题提供可能的路径。

专精特新；中小型大学出版社；转型；大学资源；定位

众所周知，大学出版社自诞生以来，多以“为高校教学科研服务”为宗旨。而在21世纪的第一个十年，转型则成为100余家大学出版社所面临的最重大的生存和发展问题。“依托母体大学”，走“专精特新”发展路线，成为为数众多的中小型大学出版社自觉或不自觉的转型选择和方向。“专精特新”是专业化、精品化、特色化和创新化的简称。然而，转型之路“知易行难”，如何真正做到“专精特新”是大学出版社转型发展过程中遭遇的最现实和最迫切的问题。

首先，专业化是大学出版社的优势所在，但却受到出版“航母”们的不断侵蚀。大学出版社所依托的母体大学，往往具备较为清晰的专业分类和较强的学术科研能力，拥有较为齐备的科研人才队伍。同时，基于大学出版社与母体大学的天然联系，母体大学往往会在政策和导向上引导科研成果和优秀作者与其所属的大学出版社合作出版相关图书。这是其他中央和地方出版社无法比拟的天然优势。然而，正如清华大学出版社吴培华总编辑所言，在出版行业“集团化”和“造航母”的大潮下，大学出版社处于孤立无援的地位，不论从财力还是行政资源的获取上，均无法和所谓的“大社”进行平等的竞争。好不容易积攒下的优质作者资源，往往凭借一个“科研业绩的分值”或“单位评估的需要”就能被出版“航母”们轻松蚕食。因此，所谓的“专业化”道路，对于中小型大学出版社而言，并非一条坦途。

其次，精品化是中小型大学出版社的努力方向，但精品的打造成本未必是所有中小型出版社能承受的。“出一本可以传世的书”固然是所有大学出版社和编辑们共同的梦想，但从现实的角度看，我国出版行业年出版40多万种图书，而真正能称得上“精品”，可以“传世”的，实事求是地说，是凤毛麟角。而对于精品图书和图书品牌的打造，往往存在着诸多的不确定性，也往往需要巨大的成本投入。在大学出版社普遍转企且多数采用按年计算收益和进行考核的前提下，从出版社领导到编辑，是否有如此大的魄力对一个大项目进行长达数年甚至数十年的大投入，进而打造真正意义上可传世的精品图书，存在很大的不确定性。即使很多大投入的项目事前或事后可能申请获得国家级或地方级的资金资助，但鉴于同一项目资助的申请数量往往巨大，且申请者中不乏掌握优势作者资源和行政资源的出版业“航母”们，因此最终获得资助的可能性很小。这也导致中小型大学出版社的大项目可行性较低，进而影响到精品图书的诞生。

再次，特色化是中小型大学出版社成为与综合性出版“航母”相对应的“小舢板”的可能道路，但其实现依然遭遇一如专业化的困境。所谓特色，主要是指地方特色、专业特色和品牌特色。作为绝大多数非京籍的中小型大学出版社，其所在省份或城市的地方特色，往往是其可以最先开发和进入的特色化出版领域。例如厦门大学出版社依托地缘优势，发展出了闽台特色图书、东南亚华人华侨研究特色图书等。此类特色图书虽然可能在大学出版社领域属于独占地位，但地方出版企业集团化后形成的“航母”优势，依然能够依靠财力和行政资源对大学出版社的地方特色产生较强的“离心力”。专业特色依托的是母体大学的专业优势，进而笼络本校乃至外校的高水平专业作者，打造相应的专业图书品牌，最终形成多层次、广覆盖的全国性优势品牌图书。然而理想虽然美好，但现实有时候却很“骨感”。且不论各中小型大学出版社所在母体大学的最强专业是否真的在国内学术界名列前茅，仅从本校作者对于本校出版社的普遍看法和评价上看，出于学术圈内有“近水楼台先得月”的负面评价的考虑，许多年轻教师作者其实并不愿意主动与本校出版社合作。此外，在全国500多家出版社已打破地域和高校疆界可以自由组稿的今天，出版“航母”们利用其财力和政策优势，依然可以渗入中小型大学出版社的母体大学，进而获取原本属于中小型大学出版社的作者资源。至于品牌特色，也如同打造“精品化”一般，投入和产出的比例悬殊，打造时间跨度过长，也同样面临着被出版“航母”侵蚀的可能。

最后，创新化是中小型大学出版社不得不面对的时代课题，但从资源到人才再到制度的缺失，是其实现过程中无法承受之重。出版的数字化是当前必须直面的课题，也是传统出版创新的最主要方向。从国家到地方政府，无不将数字出版作为近年来出版行业的新趋势。然而纵观近年来出版行业的数字化进程，除了与传统出版关系不大的游戏行业的高速发展，各种形式的电子书，各种类型的数据库，各色各样的在线教育平台，看似一片繁荣，但真正与传统出版社相关乃至传统出版社亲身参与的，则少之又少。具体到中小型大学出版社，则更是鲜有真正转型成功者。究其原因，无非是数字出版需要大量的财力、人力的投入，且其开发、生产、销售模式与传统出版有着天壤之别，即使是身为出版“航母”的各个出版集团，其数字出版业务也大多处于“大投入，小产出，甚至无产出”的阶段，财力、人力均有限的中小型大学出版社，则更难仅靠自身能力完成理想中的数字出版项目。此外，从当前各类资本、风险投资基金关注和投入的各类互联网公司的运营模式上看，其内部管理机制甚至与传统公司的管理机制存在着巨大的差异，其灵活性和生产、营销及决策的高效，以及资金往来数额的巨大，更非有着企业和事业双重特点的大学出版社的传统管理机制所能理解和效仿。

由上观之，中小型大学出版社走“专精特新”的发展路线，非但不是阳关大道，反而可谓“荆棘满地”。然而，这条道路却又看似非走不可。毕竟前有大型大学出版社和中央出版社在全国高校跑马圈地，后有地方出版社集团化后的“航母”四处游弋，中小型大学出版社这类“小舢板”，在出版的江河里只能是“逆水行舟，不进则退”。中小型大学出版社要如何“披荆斩棘”，走出一条真正属于自己的“蹊径”呢？

“工欲善其事，必先利其器”。要走出属于中小型大学出版社自己的“专精特新”之路，首先要了解的是自身的定位，以及有什么其他出版社无可比拟的或自身可以充分发挥的优势。不论是专业化、精品化、特色化抑或创新化，中小型大学出版社无不面临着财力、作者资源和行政资源以及管理机制的劣势环境，而这些限制条件又是相互关联、彼此影响的。面对种种不利的外部和内部条件，笔者以为，唯有修炼好出版社的“内功”，方可抵御外部的种种侵扰，向着真正的“专精特新”方向坚实前行。

第一，用好身边的资源，做自己熟悉的事。吴培华总编辑有云：大学出版社应该先“做一些自己熟悉的事”。所谓“熟悉的”，对于大学出版社而言，自然是依托母体大学，用好大学自身的作者资源和学术资源，在自己熟悉的出版领域做熟悉的书。从大学出版社的发展历史上看，其与母体大学的内在联系往往是根深蒂固的。尤其是延续数十年的本校作者资源，是大学出版社发展之初最忠实和最可靠的作者资源。不论从情感联系、归属感认同还是工作往来看，本校作者与本校出版社关系的密切程度很多时候并不是一点点的眼前利益或行政力量所能干涉和切断的。因此，纵然有外来“航母”的种种诱惑，最终选择与母校出版社合作的新老作者，不在少数。这是大学出版社的天然优势，也是大学出版社最应该做好也是最容易做好的事。而维系这一密切关系的方法，则需要靠大学出版社内部社领导、老编辑对新编辑的“传、帮、带”，将本校的老作者和新作者资源，通过老编辑逐步过渡给新编辑，从而一代一代连续培养，进而不断巩固和加深大学出版社和母体大学密不可分的联系。由此展开，与非本校作者的长期合作关系，同样需要老编辑和新编辑之间的“传、帮、带”进行延续，进而给予优秀作者在物质利益之外的真诚态度和良好服务。而守住了作者，也就守住了专业化、特色化的可能，为精品化留下了机会。

第二，培养能留得住的人。优秀的选题要开发，优秀的作者要发掘，优秀的产品要推广，都离不开优秀的人才队伍。而其中，优秀的编辑和营销人员，是带动出版社发展的主要动力，也是出版社走向“专精特新”的原动力。中小型大学出版社想要培养和留住行业人才，需要靠完善的管理机制、合理的激励机制以及良好的企业文化来共同完成。诚然，在人才流动频繁的今天，仅仅依靠提高薪金报酬显然无法真正留住人才，也不是中小型大学出版社能与出版“航母”或出版民企展开人才竞争的有力武器。然而大学出版社也有其固有优势，即与大学本身共有的荣誉感和满足感。因此，除了能得到基本收入保障外，更多大学出版社从业者在意的是：（1）出版社是否有较为完善的管理机制，从而在工作中不会因各种内部原因和矛盾的掣肘而导致工作效率低下，以及加大任务目标的完成难度；（2）是否有合理的激励机制，不论是荣誉还是收入，都能真正做到按劳分配，并认可多种形式劳动而不仅仅唯经济效益论，以及为有能力者提供晋升的空间；（3）是否有良好的企业文化，让个人的进步与企业的发展保持同步，能永远保持一份对职业和对企业的热情和热爱。以上对人才的培养要求，并不涉及太多的外部压力，是中小型大学出版社自身可以掌控和做好的。

第三，不要盲目冒进，也不能固步自封。在大型出版集团和出版“航母”们“大投入，大产出”的诱惑下，部分中小型大学出版社也有按捺不住的冲动。加之受多元化经营理念冲击，部分中小型大学出版社也开始尝试涉猎地产、影视、网络游戏、大型数据库等多元化产品。或许个别出版社取得了一些眼前收益，然而利益的背后，则很可能是大学出版社定位和宗旨的模糊。而大多数中小型大学出版社，迫于行政资源、财力和人力的限制，尝试往往以失败告终，或落得个“雷声大雨点小”的效果。因此，对于大学出版社而言，“勿忘初心，方得始终”。只有牢记大学出版社的宗旨，从自身的定位和优势出发，方能在熟悉的领域，做出自己的特色。当然，不要盲目冒进并不是意味着可以故步自封。对于大多数中小型大学出版社而言，把握自身的优势，利用本社现有的或可能把握的资源，跟紧全国出版行业发展的大趋势，以合理的投入对创新性的事物进行尝试，未必不能走出一片属于自己的天空。以当前颇为热门的融合出版为例，如果盲目地跟风打造各类大平台、大数据库，一则财力难以持续支撑，二则没有相应的人才和技术，最后不得不与科技公司等合作，丧失出版的主动权。与其如此，不如从自身拥有的专业优势和作者资源入手，利用国家和院校对融合出版的经费支持，通过自我学习和领会，引导作者结合已有图书或已有成果进行融合式开发，如纸质教材和慕课的融合等，在符合国家新闻出版广电总局《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》的前提下，循序渐进地推进实在项目，进而以项目培养自有人才，不断探索和拓展融合出版的各种可能性。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。屈原的这句经典名句，对面临着向“专精特新”转型的众多中小型大学出版社而言，可谓恰如其分。本文对于“专精特新”的再思考，或许有诸多不足之处，但希望通过探讨中小型大学出版社转型中可能遇到的种种现实障碍，为真正落到实处的转型提供一个现实视角。真正的转型，只有先认清自身所处的地位，明晰身边的种种危机和威胁，从自身的完善和努力开始，方能达成。

（甘世恒，厦门大学出版社法律编辑室主任）

注释：

① 和龑.专精特新：中小出版社持续发展的不竭动力——从中央编译出版社改制说起[J].出版发行研究，2010（10）.

② 云峰.坚持走“专、精、特、新”之路[J].出版广角，2014（16）.

③ 吴培华.唯专业 不止步——中小型大学出版社的生存之道[J].出版广角，2012（5）.

④ 杨绍婷.传统出版社“数字化”热下的冷思考[J].新闻世界，2014（10）.

⑤ 曹斌.数字化出版冲击下传统出版社发展的选择[J].天津市经理学院学报，2013（5）.