李广宇+顾博艺

摘 要：越來越多的中小企业管理者已认识到员工绩效考核在实现绩效激励和人力资源开发等方面的重要性，即以员工绩效的提升助推企业战略目标的实现。但由于自身发展原因，中小企业实施员工绩效考核保障环节仍显薄弱，这必将影响绩效考核的积极作用。基于绩效考核理论和管理实践，对中小企业有效实施员工绩效考核保障路径进行思考和研究。

关键词：中小企业；绩效考核；实施；保障；路径

中图分类号：F276.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）30-0006-02

工信部副部长毛伟明在第十二届中国国际中小企业博览会新闻发布会上指出，我国现有6 666万户中小企业，中小企业创造了60%的国内生产总值和50%的国家税收，为社会提供了80%的就业岗位。显然，中小企业已成为我国各类企业中最具活力且数量最多的企业群体，在社会发展和国民经济活动中发挥着不可取代的作用。然而，中小企业管理理念改良不彻底和制度体系不健全导致自身人力资源管理问题日显突出，人力资源绩效管理的实施也不尽人意。及时地对绩效考核中存在的问题进行反思，以及对有效的绩效考核制度进行积极探索[1]，可为中小企业实现经营目标提供实践指导和理论参考。

一、中小企业员工绩效考核实施误区

1.认识误区。中小企业进入成长期后，均建立了绩效考核机制，但在理念认识上受“家族观念”和“效益—成本观念”束缚，考核仍停留在工作检查或评判层面。部分中小企业对绩效考核的认识没有上升到战略高度，普遍存在注重业绩和效益，忽视长远利益和发展规划，重视考核物质激励，忽视员工发展与成长，导致绩效考核难以发挥应有之作用。另外，业务部门认为绩效考核是人力资源管理部门的职能，自己的任务是完成业绩，因而配合度不高；员工对绩效考核的目的和意义理解不透彻，认为考核就是找问题，时有回避现象和抵触情绪。管理者和员工对绩效考核认识的不到位和认知偏差都会给考核的实施增加阻力，影响企业整体绩效的改善和提升。

2.实施误区。多数中小企业在经营发展过程引入了现代企业管理理念，但由于历史发展原因和管理水平影响，并没有全面实现科学管理模式，在员工绩效考核实施过程中存在诸多误区。首先是制度层面，中小企业组织结构不完善导致管理机制不健全，就绩效考核而言，往往没有明确的负责机构，或是负责机构经常变动，因而导致考核机制缺乏长效性；考核指标体系没有结合企业经营目标和内外部环境变化进行调整和修订，体系缺乏延续性与时效性；员工并没有实质性参与绩效考核计划的制订，无法体现实用性与适用性。其次是评价层面，评价者缺乏考评技巧，对员工工作表现了解程度不深，宽厚性错误及主观偏见等评价误区时常出现；员工对绩效考核作用认识不到位和对考核方案了解不够细致，考核评价则会敷衍了事；考核过程缺乏沟通，绩效反馈过程中批评沟通和逃避沟通的情况屡见不鲜，全程沟通和无缝沟通难以实现。最后是实施层面，绩效考核形式化现象较为普遍，中小企业员工绩效考核往往演变为业绩评定，业绩之外的维度或指标考核流于形式；绩效反馈走过场，考核结果缺乏透明度；结果运用多体现在薪酬奖励方面，绩效分析、绩效改进方案制定、教育培训等系列后续工作开展乏力与结果运用单一严重影响了绩效考核体系的完整性；对于绩效提升、教育培训缺乏观人文关怀，不仅无从调动员工积极性，更与绩效考核宗旨相违背。

二、中小企业有效实施员工绩效考核的保障路径

1.提高认识，健全机制。中小企业在实施员工绩效考核过程中应结合内外部环境变化，从企业人力资源实际情况出发，自上而下提高对绩效考核的认识，将绩效考核上升到战略高度，即企业战略指导绩效考核，绩效考核促进企业战略实现，在保证组织目标与员工绩效目标一致的同时实现目标达成的同步性。管理制度和工作流程的健全与规范，是解决考核实施中出现机制长效性缺失问题的有效途径，是保障员工切身利益，发挥企业人力资源优势的有力保障。建立考核结果应用制度，促进员工职业生涯发展与公司发展紧密结合；建立监督机制，排除考核中不公平因素和干扰因素。中小企业在实施员工绩效考核过程中不仅需要建立绩效考核制度，更需要各项内部管理制度做保障，唯有各项管理制度与绩效考核机制相融合，才能实现绩效考核实施的有效性。

2.塑造高绩效文化氛围。企业文化与绩效管理的融合最终形成绩效文化。良好的绩效文化能清晰阐述企业愿景与使命，促进形成激励与团结的工作氛围，有利于提升员工积极性，有利于激发员工创造性，有利于提高员工满意度。通过塑造全面融合的绩效文化也能满足企业服务对象的利益，提升企业服务社会的能力，树立良好的企业形象。

3.建立通畅的沟通渠道。正确认识绩效沟通，将沟通贯穿于考核全过程，营造良好的沟通氛围和环境。绩效计划沟通是绩效计划实施的核心，宗旨是管理者与员工对工作目标和考核标准达成一致。绩效辅导沟通侧重于将员工工作实际与目标之间出现的偏差及时纠正，并给予帮助和指导。反馈沟通侧重于管理者对员工考核期内的工作绩效给出的客观评价，同时双方就工作绩效存在的问题达成共识并形成下一阶段的绩效改进方案。绩效沟通以互相尊重和信任为前提，以帮助员工实现绩效提升为目的，既要主题鲜明，又要注重细节，杜绝走过场，避免“一言堂”，在体现企业对员工发展重视的同时，提升员工归属感。

4.强化绩效考核培训。员工培训是提高企业绩效的重要途径，培训不仅可以直接提升生产力，也可以增加员工忠诚度，减少离职及缺勤[2]。员工绩效培训重点是考核前培训和绩效提升培训。考核前培训对象为考评者和员工，对考评者培训侧重于对考评方法、考评技巧及评价标准的把握，目的是规避考评误区及主观认知错误；对员工培训则侧重于考评目的和意义的宣传，以及考评方案与标准的解读。绩效提升培训基于绩效考核结果分析，对考核结果持续优秀者，应给予更大的提升空间，侧重于提升培训；对考核结果一般者，针对绩效不足进行靶向培训，突出培训的针对性；对考核结果较差者，可从能力、态度和知识等方面进行综合培训。endprint

5.全面运用考核结果。中小企业员工绩效考核结果运用重点是关注员工职业发展。第一，员工招聘，员工绩效考核是制订企业招聘需求计划的基础，对招聘具有检测和参考作用，即企业通过绩效考核发现现有员工绩效水平与企业期望值之间的差距，针对差距确定招聘需求。第二，员工培训，绩效考核结果为企业人力资源靶向培训提供参考依据，同时亦可评定培训效果。第三，职位变动，员工绩效考核结果虽不是职位调整的唯一依据，但仍然是员工工作信息的主要来源，即绩效考核是反映员工岗位胜任力和发现员工潜力的信息来源和依据。第四，薪酬调整，基于期望理论中个体目标重要程度与实现概率的正向关系，对同一岗位实施一岗多薪的绩效薪酬模式，以薪酬差异体现绩效差异和个体贡献差异。第五，开发员工潜能，通过对员工绩效结果的对比和分析，借助绩效考核指标的调整，能有效激发员工完成更具挑战性目标的斗志，进而提升员工工作绩效和综合能力。

三、实施有效的激励措施

中小企业要自觉地将传统管理模式转变为人本管理模式，将人力资源这一决定企业发展的关键要素放到企业发展的首要位置，不断在生产经营实践中总结新方法和寻找新途径，积极探索绩效考核的激励机制与激励途径。

1.建立实现员工“成就感”与“归属感”的考核激励机制。中小企业对员工的激励模式应随着社会生活水平的提升而变化，才能保证激励的有效性和差异性。传统的考核激励机制是建立在绩效契约的基础上，绩效奖惩以绩效目标的达成为标准，其本质仍停留在管理和控制层面。在“互联网+”模式的催生下，企业员工已不再视契约承诺为唯一工作任务标准，而是希望通过自我驱动改变被约束的状态和获取工作主动权。面对社会经济新常态，在中小企业在内部机制与企业发展状况允许的条件下建立以实现员工“成就感”与“归属感”的考核激励机制，实施以绩效贡献、员工入股及精神奖励等方式进行考核激励，才能稳定人力资源队伍，提升员工积极性与创造力，以员工绩效考核为牵引，实现“企业利益”与“个人利益”同步化[3]。

2.建立学习型组织。学习型组织的“五项修炼法”保证了企业绩效考核的持续性和长远性，有助于企业建立战略绩效管理体系。建立学习型组织过程中企业管理者通过自身学习，不仅能有效推动企业战略绩效管理的导入和实施，更有助于形成全局意识，实现绩效考核长远规划与近期目标、组织目标与岗位绩效目标、考核过程与结果的协同平衡。企业员工通过在生产经營过程中的不断学习，提高了个体对绩效考核的认识，形成大局观；企业内部工作经验的分享和技能交流，形成团结共享的高绩效氛围。建立多元回馈和开放的学习系统，形成学习共享与互动的组织氛围，将员工学习与工作融为一体[4]。建立学习型组，不断学习新知识、新技能，是激发员工工作积极性与工作热情的过程，是探索与创新的过程，是实现企业绩效创新和绩效激励的通途。

员工绩效考核是长期的、动态的循环过程，在行业环境和企业自身发展变化中，中小企业要积极探索有序实用的绩效考核机制，在充分调动员工积极性的同时，提升企业经济效益，达成企业愿景。

参考文献：

[1] 萧 予.关于中小型企业绩效考核如何有效开展的探究[J].经营管理者，2016，（4）：147-148.

[2] 陈雄鹰，时雨，邸耀敏.培训投入对科技中小企业绩效影响研究[J].技术经济与管理研究，2015，（2）：20-24.

[3] 王晶华.任务式绩效考核到经营式绩效考核管理创新的思考[J].人力资源管理.，2016，（7）：166-167.

[4] 陈子彤，金元媛，陈银峰.学习型组织组织文化与组织创新关系研究[J].人力资源管理，2012，（4）：93-94.

[责任编辑 刘娇娇]endprint