1994年到1998年，我在北大无线电系念书。大四时，我和同学一起做了个搜索引擎爬虫软件，开始在北京和上海卖。

这是我第一次触网。然而当时中国市场上对这一产品需求不多，创业失败。不太成功的经历，让我初步了解了创业是什么。

后来互联网风暴，我做了一个网站——鲨威体坛。由于很多人都是奔着最大的机会——门户网站去的，做互联网的垂直行业竞争较小。

最热门的商业模式往往有着最大的竞争和最高的淘汰率。当时我就在看什么容易做活：首先要能短时间内获得高关注率，创业者证明自己的机会只有半年到九个月，互联网创业不能慢工出细活。

当时最火的几个领域：IT有很多人在做；社会新闻有较大政策风险；娱乐挣钱不容易。最后是体育，体育有很强的能力获得关注，相对而言政策风险是最低的，同时，当时最火的门户网站新浪的诸多频道里，体育流量靠前且吸引金主。因此我们选择了体育作为切入点。我们在单一品类很快就做到了领域的老大。

在准备第二轮融资时，市场上每个人都在谈风险投资，我们就觉得有问题。网站一分钱也没挣，其他门户网挣钱也少。我们认为资本对互联网企业的容忍已经到了尽头，众多互联网公司进行了并购，我觉得市场走到头了，因此最后选择让人收购了这个网站。

每个企业都避不开的问题

2004年，最热的上市公司是Google。排名第一的搜索领域是医疗和金融，然后是旅游，接着是娱乐和汽车。还是类似的分析方法，医疗的风险很高，金融当时在中国受到高度监管；娱乐看起来好，但收入主要来源于色情和赌博；汽车平台在一些大型门户网站上已经做得很好，我们再做空间太小——后来证明我这个判断是错的。

旅游很好，互联网技术能够对旅游做大型的重构，信息业务、排名业务在旅游行业中作用巨大。

最后我们选择了旅游业，创办去哪儿网，经过一番努力，去哪儿上市了。

上市后亏得厉害，每季度大概两到三亿。为什么资本能接受亏损？如果你还不是市场第一，或者哪怕你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速能够保证在60%以上，并且在一段时间内是亏损的，是可以接受的。可以算一下，如果你维持在60%以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右，四年能翻6-7倍，这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。

如何让自己处于一直增长的状态？

这就关系到潜在市场了。每个企业都有必要想一想这个。高增长阶段要清楚，增长尽头在哪。至少在当前的产品和策略下，增长的尽头在哪里？毕竟增长不是没有尽头的。

如果增速注定在潜在市场上，那不可能再长期维持超过 60% 以上的增速，这样你再跟竞争对手打价格战来赢得市场策略就显得毫无意义了。

反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，仍能够对携程造成威胁？一个最大的问题，就是携程根本性地算错了潜在市场，这也是现在很多互联网公司所存在的问题。

这个具体指什么？

所以我认为公司一旦进入高增长阶段，看你竞争对手的时候，一定要把潜在市场定义在一个恒定的、相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。

在一个高速变动的市场，如果你是 No.1，这听起来非常爽，而实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但最后却属于相同的诉求。

你现在的业务还有没有在未来三年都保持住100%的或者至少60%以上增速的机会。如果你看到现在的商业模式在市场，已经快要到最终阶段了，策略就会完全不一样。比如你看到你所在的市场，已经接近50%的市场占有率了，那么你就要看是否能盈利了，你需要壓缩成本、做成本控制，并且提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你就需要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才能采取一个不同的策略。

抢占市场的终局

很多人都说要打价格战，因为可以拿市场份额，实际上很多公司死在这。

追求市场份额永远是一个战术性目标，要想清楚，当你开始争夺某个市场时，有个“终局游戏”的概念。如果你占据这个市场70%-80%的份额，你要想想这个市场最关键的资源是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，有哪些是具备相当高的独占性的。

比如旅游业，典型的就是座位资源和酒店资源，酒店不可能高速扩张，是独占性的资源。内容生意，版权就是独占性资源，把关键的独占资源拿到，这样才能保证生意模式长期可持续。

需要独占资源时，要分阶段，可能有5%的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用它；当你有25% 的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到50%的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，具有一定的排他性。每一个市场的格局都是不一样的。

对所处的潜在市场要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额，才能够从量变到质变；这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，公司整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。

如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做“添油战术”，有很多公司看着是亏钱换增速，但其实是完全没有意义的。

当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%的时候我就需要把这个资源、使用权限进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案：用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。

所以说亏钱的速度不是一个线性增长，而是阶梯性、台阶式的，这样才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你已经达到目标的时候立刻要止损，然后打桩把资源给占住。endprint

当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？

你掌握20%市场，别人进入，你防不了。游戏节奏是要自己控制的，价格战不要被别人拖着走。你不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动。

发动前你要想清楚：

1.战略目标是什么，阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，到了这个点之后怎样锁资源；

2.要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是短期内就直接占住了，还是天生是慢慢的过程。在时间容忍的情况下，以最快的速度获到市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住；

3.想清楚回程票在哪。开始计划得很好，对手也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候你要想明白，还需要有一个退出计划。

比如计划是季度把市场份额打到十个点上，然后把资源占住。打两个礼拜一看，进展远远不如想的，要立刻撤。

很多公司扩张期最后死了，就是因为光顾了市场份额，没注意锁资源，没有退出策略。哪怕打到60%的份额，只要一停，马上跌到30%，这没意义。

很多公司从盈利到亏损，是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢？当一个公司盈利了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。

公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市后，你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动，要保盈利的时候，财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情稳妥的人会留下来整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的，亏损也是一种技巧。

企业管理心得

第一点：拍砖文化

对于公司决策、上级领导力，任何员工都有权力在组群里公开批评，被批评者可以辩驳。

这是很反映人性的：是否扭曲事实，邀功、推诿责任；能否提出切实可行的方案，还是夸夸其谈；是勇于承担责任，还是推卸责任；以及能否对自己的结果负责。

这个过程帮公司提纯了企业文化，最优秀、有想法的员工通过凸显出来。物色新管理人员时，我会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者是不会提拔的。想要晋升就需要强烈表达自己观点的意愿，还要经得起大家的辩驳。

第二点：公开批评

我鼓励员工最大范围内散发出自己的观念，叫“大声说话”。去哪儿有很多邮件组，如果对你的上级有批评，应该让更多的人知道。我们鼓励公开批评，原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨，让大家对事物的把握更清晰，同时给其他人以警示。

我们要求大家“遇到批评三不问” ，不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚，或者你够不够资格，在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。并且我们不要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的。

让新员工适应这种文化很困难，但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满一年以后，离职率在2%以下。

第三点：因人设事

所有管理模式完全取决于个人能力的最大化，我们相信互联网公司最重要的是人本身。一个人如果能在自己非常熟悉的环境中，既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的一百倍。

去哪儿的每个小组都是组长自己招聘，有很强的个人色彩，但去哪儿从来没有出现亚文化，是因为当公司最高层级的文化非常健康、强壮时，就可以消灭任何亚文化。

第四点：A招A，B招C

我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工，因为他们是朋友；B级别的员工往往招聘C级的员工，因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工，首先意味着他的职业素养得到认可；其次，意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有朋友、优秀的员工投奔他。

第五点：建模管理

管理过程中，我们需要加强机构的智慧。去哪儿有明确的打卡制度，如果一个团队平均的工作时间长的话，意味着需要增加人员，如果时间短，我们会分析是不是需要重新安排工作。 包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行为。

第六点：团队吞并

企业到达一定规模时，一定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是：与其让别人杀掉自己，不如自己杀掉自己。

去哪儿内部吞并是非常强烈的，基层员工、普通经理可以吞并高层团队。所有人拿的都是期权和股份，即使被吞并也心平气和。

第七点：可控的創新

我们在关键岗位上设计流程控制，创新输出的内容必须稳定、符合标准。一旦创新成功，就会形成新的关键岗位，并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。

我们鼓励一些优秀员工适度跳流程，跳流程往往会得到比流程更好的效果，如果永远遵循流程就意味着丧失创新。

第八点：冲突的管理

很多时候问题不能在一夜之间解决掉，就需要战术性的放弃的，能够不断的妥协，我认为是整个公司的竞争力。最终来讲公司是个人的代表，一个公司最顶尖的10个、20个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力。

第九点：知情的悲观

如果最初的事实是错，那么在讨论一大圈之后，包括中间所有的讨论，甚至最后的决策全都是错的。所以在沟通时，要密切关注最初自己的输出要有事实核对，同时你接收信息时也要有事实核对。

其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能够让整个公司的运作的效率提升。基于模型对事物进行价值判断，并根据价值排优先级，到底什么重要、什么次要。

首先要知情，然后要怀疑，最可怕的是对事情保持盲目的乐观。endprint