文/李金禄

国有粮食企业绩效管理改进策略研究
——以天津市津南区粮油贸易公司绩效管理为例

文/李金禄

天津市津南区粮油贸易公司考核办法主要条款脱胎于粮食局相关办法，行政机关基因明显，计划经济体制色彩鲜明，距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远。笔者对天津市津南区粮油贸易公司绩效管理状况进行了深入研究和分析，提出了绩效管理存在的主要问题，为其设计了适合自身特点的绩效管理改进策略，同时制定了相关保障措施。

一、公司绩效管理改进策略

（一）绩效管理目标改进策略

改进策略是将公司绩效管理指标改进为企业级、部门（单位）级和个人级。

1.企业级考核指标。粮食公司企业级的绩效考核指标应采用关键绩效指标法（KPI）进行确定，应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域，应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析，确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。

2.部门（单位）级考核指标。公司企业级考核指标确定后，可采用KPI和目标管理考核法（MBO）两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级KPI的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用MBO分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后，4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。以天津市津南区粮油贸易公司绩效管理为例，公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后，基层企业谷星食品公司、储运贸易公司的绩效考核指标也已确定。公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后，基层企业军粮供应站、嘉禾源公司的绩效考核指标随之确定。

3.个人级考核指标。公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过KPI或MBO法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高，工作业绩指标所占权重比例越高；层级越低，工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容也可通用，执行层也就是员工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。

（二）绩效管理循环过程（PDCA）改进策略

1.绩效计划（P）环节对策。一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括：考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段，第二步是协商阶段，第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书，要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息，还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备，要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。

2.绩效实施与管理（D）环节对策。首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行，一是要求员工定期提供工作进展报告。可根据不同工作岗位特点，确定旬报、月报、季报等不同的填报周期；二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次；三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点，更偏重于会议沟通。要依据管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导，比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等，管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工，比如总部部门负责人及其下属、基层企业党政班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账，要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容，尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。

3.绩效考核（C）环节对策。一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出；工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能；工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式，一年考核一次。第二层级是公司中层管理者考核，为季度考评兑现形式，年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评，应采用过程记录表（能量化）和评价表格（不能量化）方式进行。

4.绩效反馈与面谈（A）环节对策。要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行，要为每位下属准备一份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时也要反馈上一轮次考核周期内的缺陷与不足，便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式，分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识，要重新研究准备下一轮次的绩效面谈，另外还要完善绩效申诉制度。

（三）绩效结果应用改进策略

1.考核结果在薪酬管理中的应用。一是兑现绩效工资，5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪，一年考核为优秀的员工，可提出加薪建。三是发放绩效奖金，“中秋”、“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。

2.考核结果在职位调整中的应用。由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内，考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。

3.考核结果在培训发展中的应用。本轮绩效考核结果列为上游的员工，应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工，对其进行针对性较强的专题培训，帮助员工改善工作绩效。对于连续考核多次获得绩效优秀的员工，应列入后备干部人才库进行重点培养。

4.考核结果在人力资源规划中的应用。将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工，给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。

二、改进策略实施保障措施

（一）树立正确的绩效管理理念

一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法，结合企业绩效管理实践案例，通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动，对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核，员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现，绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢，还要树立人本化的绩效管理理念。

（二）构建完善的组织和制度保障体系

一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会，高层领导亲自挂帅，中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室，为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下，健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等，还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。

（三）建立高效的绩效管理信息系统

一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表，必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念，将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接，对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入，加强信息系统的软硬件建设，不断完善公司办公自动化信息平台。

（四）建立绩效导向的企业文化

一要加强沟通，形成企业文化合力。双向持续的沟通要始终贯穿于公司绩效管理循环流程中。各层级主管要积极主动与其下属交流；各层级员工要努力增强参政议政意识，积极向其上级主管谏言献策。二要加强企业绩效文化建设。要奖惩分明，创造公平的考核环境；要提供培训机会，鼓励员工学习；要提倡创新，鼓励责任担当；要使工作丰富多彩人性化；要通过满足客户需求来实现员工和企业利益双赢。

（作者单位：天津市津南区粮油贸易公司）