周春林

摘要：我国建筑施工企业近年来在国际市场上发展势头迅猛，通过承包交通工程项目、基建项目等以多种多样的方式开展国际市场业务。然而，因一些国际因素及企业管理因素的影响，海外工程项目的施工成本控制工作仍然存在诸多问题。本文首先分析了海外工程项目的生产经营特点及其对施工成本的影响，之后提出海外工程项目在施工成本控制中的一些常见问题，在此基础上提出建筑施工企业如何实施有效策略，控制海外施工成本。

关键词：海外工程；施工成本；成本控制

近年来，随着我国政府在政策上、经济上的支持和引导，建筑企业逐渐开始“走出国门，拓展海外”，承建了不少海外工程项目。我国的建筑施工企业之所以能够迅速在国际上“开疆拓土”，主要优势就是报价低。但报价低，承揽项目众多，是否就真的能获得利润，对一些企业来说是否定的，甚至出现了亏损承揽项目。在这种情况下，如何对海外工程项目施工成本进行有效控制就成为对企业成功走出国门的严峻考验。

一、海外工程项目生产经营特点及对施工成本造成的影响

（一）风险较国内工程更大

虽说我国的建筑施工企业已经进入国际市场，但最主要还是在亚非拉等发展中国家市场居多，尤其是非洲市场，是我国建筑施工企业“走出去”战略中的优先发展市场。这些国家与我国的政治、经济、社会、科技水平、自然环境等都有很大差别，一些国家和地区的政治也不太稳定，很可能会造成项目的夭折或一些人员安全等问题。工程项目一般规模大、周期长，有些国家可能会由于政府财政困难要求施工企业垫付前期资金，还涉及到汇率，更会增加企业的资金风险；税收优惠问题也需要考虑与国内的不同，增强与当地国家有关税务部门之间的协调沟通；另外在项目完工后退场时的机械设备处置方面也容易造成较大花费等。

（二）项目合同主体复杂

海外工程项目的合同主体包括的项目业主、承包商、分包商、监理等一般来自不同国家，且施工企业在国外的办事处管理层一般来自中国，外语水平相对较低，会造成文化差异方面的沟通问题，给项目的顺利开展带来困难。国内施工企业对办事处负责人、项目经理授权过少也会造成项目顺利开展存在问题。

（三）技术标准多样化、设计要求较高

海外施工项目的所在国家，若是欧美等发达国家，一般知识产权指标高，工程设计标准体系完善，若是亚非拉等一些发展中国家，可能会技术标准不够统一，一些国家使用中国标准，一些国家沿用欧美标准。因此若是施工企业在投标预算时，缺少对项目所在国家的指标和政策研究，很可能会造成实际施工期间多次设计变更，成本超预算的情况。

二、海外工程项目成本控制中的常见问题

（一）项目团队的跨国战略管理、实务管理能力弱

大部分建筑施工企业的海外工程项目会采取国内派遣项目管理团队，当地招聘施工工人的管理模式，但这样的管理模式会存在诸多问题，首先是国内管理团队对当地实际情况不够了解，如国内施工常存在夜间施工的情况，但一些国家的工人是不执行加班制度的，给工程工期带来影响；其次是管理团队的管理能力应对国际项目问题可能会束手无策，不能及时解决；再者是对当地雇佣工人不够了解，雇佣工人人员素质参差不齐，可能会造成施工期间的很多问题而导致管理混乱。

（二）机械设备问题

在非洲市场，非洲国家普遍缺少大型设备租赁市场，这就导致当地的设备租赁、零配件采购等存在困难，在当地租赁设备价格高，一些零配件还需要从国内采购，运输、清关时间较长，若是设备重要部件出现损坏，修复起来也是困难重重，周期很长。因此，在海外工程项目施工组织过程中就需要配备足够的设备，相关配件、物资等，平时更是要多注重设备的维护保养，减少损耗。

（三）语言及人权问题

一般情况下，我国的施工企业在海外项目中所雇佣的中方员工缺乏语言基础，导致在施工现场与当地雇员交流时存在一定的语言沟通障碍，这种情况在非英语国家更为明显。另外，近年来非洲一些国家的法律意识、人权意识普遍提高，若是在施工现场存在轻视当地人的心理，与当地雇员发生冲突，甚至导致不必要的法律冲突，严重时会影响施工进度，影响我国企业的形象。

三、海外工程项目施工成本控制策略

（一）加强对基础工作的重视

虽然成本控制工作只是涉及到对人、料、机等的控制，但项目整体施工是一个动态过程，需要各个阶段、各个部门的协调统一，因此成本控制工作应按照一定流程进行。施工项目应当在基础工作阶段应用工作分解结构将项目工作进行分解，对各项工作所需资源数量进行明确，并以此编制资源需求计划表，对项目施工所需人、料、机的目标成本进行准确估计和预算，只有这样才能确保施工过程中按照成本控制目标采取有效措施开展成本控制工作。同时建立以项目经理为主导的成本控制体系，全面推行成本管理工作，严格按照施工要求和标准开展工作，确保每道施工工序都能够处于受控状态。

（二）对人、料、机费用的控制

1.对人工费用的控制。海外工程项目应当具备较为完善的成本管理体制，项目各个岗位的工作人员的责权利应当结合起来。其中，施工项目经理对整个项目的成本管理、成本效益负责，各个部门应当按照合同要求、施工要求、预算书等各司其职，各负其责。针对可能影响工期或成本的问题及时反馈，及时处理。首先，对施工现场人员数量进行合理安排，并根据施工具体情况对施工工序进行改进，降低人工时耗；其次，以分项工程工序和单价为基础，分解目标计划成本，将工作队作为考核的最小单位，实行内部竞标制度，推行包工包料承包方式，充分调动员工的积极性、主动性，达到控制、降低成本的目的；再次，加强对现场工人的管理，一些

诸如电工、焊工等工种必须具备相关部门专业考试合格证书，普通施工工人也需要进行操作培训才能上岗，避免出现因对现场人员的管理不善造成的成本增加的现象。

2.对材料费用的控制。海外施工项目对材料费的控制一般分为准确定额材料消耗和材料管理两个方面，其中准确定额材料消耗，项目工程预算书的定额原则应当结合相关预算规定及以往项目经验做出，但仍然会存在与实际消耗存在偏差的情况，所以应当对现场定额消耗量进行准确计算。由海外工程项目的预算部、材料供应部、工程部联合确定分项工程消耗量，由现场负责施工的施工员编写各个工序的材料消耗计划书，再将其上交至项目成本控制人员审核，以提高现场施工员对材料成本控制的积极性。

3.对机械费用的控制。首先，应当合理选用机械设备，海外工程项目因项目所在地的市场环境、交通状况、项目工程量等特点影响，需要考虑是租用还是购买设备划算，对于价格较贵的施工机械，应当先调研租赁市场，尽量租用，减少折旧，降低维护保养费，减少资金占用；其次，应当按照施工要求，加强对各施工现场机械调配和使用的管理，提高设备的利用率和使用效果，尽量避免出现设备闲置的情况；再者，加强对机械设备的日常维护管理工作，对于大型设备，应当做到人、设备档案、资料随机走，对于中、小型设备，应当将日常管理维修工作安排到使用人上，按照机械设备的性能，做出维修保养计划书，定期对设备进行保养，减少大修理费用的支出。

（三）推行全面风险管理机制

鉴于在海外进行施工，项目建设存在较高风险，应当推行全面风险管理机制，通过对风险进行识别，对风险进行分析、控制，并最终通过有效措施对风险进行转移和监控。具体措施可以采取：在企业管理层面将全面风险管控作为保障国际化战略顺利实施的重要組成部门，提升企业的内部审计水平，及时发现内控问题并督促相关部门及时整改，以降低经营风险，及时总结企业项目的风险管理情况。对风险事件进行及时预警及应对。

参考文献：

[1]陈启.海外工程项目的成本控制与管理探讨[J].经营管理者，2014（12）.

[2]邓丽.海外工程项目亏损因素分析及成本控制体系的建立探究[J].中国乡镇企业会计，2015（09）.

[3]范勇.海外大型工程项目成本管理及风险控制[J].商业会计，2015（12）.

（作者单位：中铁十二局集团有限公司）