◎中国运载火箭技术研究院研究发展中心 王彦静 贾倩

中国运载火箭技术研究院 杜俊鹏

航天企业知识管理系统运营设想

◎中国运载火箭技术研究院研究发展中心 王彦静 贾倩

中国运载火箭技术研究院 杜俊鹏

运营，是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务密切相关的各项管理工作的总称。知识管理系统运营，即通过一系列手段、措施和制度，提升并持续保证用户活跃度，促进知识的共享、积累和复用，以达到引领创新、提升效益、驱动发展的战略效果。

自2008年开始，中国运载火箭技术研究院探索知识管理在企业发展规划中的战略价值，迄

今已有9个年头，先后完成了知识管理战略纲要发布、内外部知识资源梳理及知识管理系统建设。2011年，研究院启动了知识管理系统一期论证、设计与建设工作，完成了知识库模块、知识地图模块和统计分析模块的建设，实现该系统在全院的部署及运行；2012年，研究院启动了知识管理系统二期建设，开展了面向业务活动的岗位知识管理，全面推进专业知识资源采集，开展外部知识采集试点和专家访谈工作。同时，实现了批量知识上传、审批等功能。2016年，研究院开展知识管理第三期建设，旨在统一系统架构和界面风格，更好的为研究院科研生产及经营管理服务。

知识管理系统的功能建设不断完善，知识的分享、查询和管理也更为便捷，然而由于缺乏系统运营，系统的用户活跃度和知识产出量并没有显著提升。据统计，自2015年6月1日到2016年2月29日，研究院近万名用户的知识产出仅3871篇。运营的缺失导致系统没有生命力，不能很好地激发用户分享知识的愿望。笔者将介绍典型知识管理平台的运营案例，并结合研究院的实际情况，重点提出航天企业知识管理系统运营建议。

一、案例分析

1．华为知识管理平台

2010年，华为公司研发领域知识共享社区hi3ms正式上线。同年11月，经公司业务变革管理委员会批准，启动知识管理变革项目群。2012年4月，在公司层面成立专职知识管理团队，建立公司级统一社区——Hi社区，实现了“同一华为，同一社区”的管理平台建设。2013年1月，公司知识管理流程架构及相关指导文件正式发布，标志着知识管理正式成为华为公司管理体系的组成部分。2014年2月，公司召开首届华为知识管理大会，公司领导发布“让知识和经验为华为创造价值”的重要讲话。2014年12月，公司知识管理项目群批准关闭，华为知识管理开始进入运营阶段。

2015年，华为知识管理平台每月PV值2000万，月均独立访客数达19.9万，其中有知识产出的用户达4万，月均知识量达21万条。

（1） 运营组织

华为知识管理平台的运营组织分为三个层面（如图1所示）。平台运营由公司知识管理组承担，部门运营由落地在各部门的KMer承担，团队管理员则由业务人员承担。

平台运营由4个华为员工牵引，53个外包人员实施，主要负责平台的以下几个方面工作:生态构建，价值观导向、规则制定、角色与职责设置和利益协调等；氛围营造，精神激励、树立标杆、品牌活动和内容营销等；能力中心，最佳运营实践收割与传播等。

部门运营人员数量50余人，主要负责平台的以下几个方面工作:目标分解，支持高层业务目标，传递导向与业务需求；资源整合，领域级的知识整合、专家力量整合、业务平台与知识平台整合；激励实化，将运营成果与实际利益关联。

团队运营人员数量8000人，主要负责平台的以下几个方面工作:实战支持，针对具体业务诉求的知识手机整理、快速答疑和深度讨论；知识应用，获取知识，运用知识。

（2）运营内容

文化运营包括价值文化、机制文化和行为文化的运营；内容运营包括内容管理、内容激励、内容呈现和内容推广。

（3）用户运营

用户运营主要包括用户服务、用户期望、用户激励、用户参与、用户心理需求。

（4）功能运营

根据用户的需求和反馈对平台功能进行改进，对每个业务模块的具体内容不断地推陈出新。

2．腾讯知识管理平台

腾讯公司知识管理共经历3个阶段，KM1.0是纯知识管理平台，关注承载公司各类知识与文化的沉淀分享；KM2.0打造企业2.0社区，以提升信息传播和协作效率为主导；KM3.0发现腾讯精彩，着重打造移动化、优质内容和个性化推荐上，让员工第一时间发现腾讯精彩。

腾讯的企业文化注定了不会有强的行政命令要求员工输出知识，所以腾讯的知识管理也是走“草根”路线，主要包括内容运营、用户运营和活动运营。

（1）运营内容

运营策划主要做2件事:一是通过运营将用户数据提升上来，鼓励发表文章、发表问题；二是通过筛选把高质量的内容显现上来，突出优质内容，如Top10排行榜、周刊推荐等。

KM内容的运营经历3个阶段:

KM管理员分享，拉种子用户。

初期，KM运营人员将优秀的分享文章转载到KM上并推荐给同事，以吸引用户阅读，引导大家登录KM平台；把公司一些酷爱分享的专家和员工拉上KM来分享，并做重点推荐。

激励原始分享者。对于员工的原创分享，要优先推荐，原创作者可以获得同事的认可，上头条推荐的员工平台每月送礼物，形成激励制度。

展现优质分享和个性化推荐。

展现符合定位的高质量内容，将用户产生的内容进行再加工和信息匹配。把用户在KM的分享和浏览习惯记录下来，给用户打上个性化标签，然后根据标签进行内容的推荐。

内容运营中，会随时把优质的分享内容放到推荐池，然后通过KM推荐邮件（日报/周刊）、KM PC页面（首页热榜/热点）以及移动端（手机KM/微信）来展现。

（2）用户运营

用户运营的重点一是拉新，即如何让员工上平台；另一个就是留存，即用户上来后，怎么吸引他留下。用户运营的核心是把活跃用户的规模最大化。

KM用户运营也经历了3个阶段:

物质激励。平台运行初期，KM参与各种有奖活动，用奖品把用户的眼球吸引到平台上来。每月给发文章的用户发奖，随着平台的发展，发奖的频度改为季度、半年。

等级与K币。设计了一套积分体系和K币体系。积分代表用户的活跃度，根据用户的积分分成若干等级。根据用户分享的内容和其它用户对内容的反馈，给用户设立了K币制度，分享越多，质量越高，K币越多。平台定期设计K币兑换活动，可用K币兑换礼品。

影响力。从贡献度、专业度和传播度3个维度来评估用户个人影响力。影响力也有对应的数字和等级，便于用户更详细地了解自己的影响力，同时也可以在职级晋升的时候作为佐证。

（3）活动运营

做活动的目标是场景化的对产品能力进行宣传，提升用户关注度。持续运营优质的活动能够使数据、产品竞争力得到不断提升和积累。一个成功的活动要具备有价值的点、简洁的内容和流程，丰富可变的结果。

二、知识管理系统构建

航天企业型号多、任务重，员工普遍处于压力大、工作忙的状态，单纯依靠知识管理系统本身，很难激发员工分享知识的积极性，因此其对系统运营的需求愈加强烈。同时，航天院所的传统文化及员工的高压工作状态注定航天企业的知识管理很难走单纯的自下而上的“草根”路线，借鉴行政手段将是促进员工知识输出的有效方式。

针对航天企业特点，借鉴其它企业知识管理平台运营的实践经验，笔者从运营组织、运营机制、运营内容3个方面提出了航天企业知识管理系统的运营设想。

1．运营组织

知识管理系统运营组织架构可分为院级运营组织和厂所级运营组织两级。院级运营组织可由院级知识管理部门组建，主要承担系统运营制度、策略的建设及院级重大活动的组织策划等；厂所级运营组织可由厂所级知识管理部门组建，主要承担系统运营制度的宣贯、院级重大运营活动的实施及厂所级知识管理活动的组织策划。

院级运营组织应当定期向各厂所级运营人员征求意见及需求，全面掌握知识管理系统的运营情况，及时总结运营成果及经验，每年初制定知识管理系统全年运营目标及运营策划，并指导各厂所开展知识管理活动。

厂所级运营组织直接面对普通用户，是知识管理系统运营的中坚力量。厂所级运营人员是系统运营制度和运营策划的具体实施者，可获得用户需求和反馈的第一手资料，掌握具体活动的实施效果，可为院级运营组织在后续的运营策划中提供建议和有效的数据支撑。

2．运营机制

任何系统的运营都离不开相应的运营机制，知识管理系统的运营同样也需要制度的保障，一方面约束用户行为，另一方面调动用户的积极性。

首先，要制定用户守则。明确系统内容发布的规则和要求，规定可发布主题、内容范围，及对违反规则的处理措施等，以防止系统中输入大量与知识无关的内容。

其次，要制定合理的激励机制。采用荣誉激励和物质奖励等方式，对用户的行为和知识贡献作出正向引导。制定评分规则，对用户行为和输出知识进行评分和统计，对于在系统中较为活跃、产生知识质量较高的用户，可授予“XX知识达人”等荣誉称号，在系统首页推荐，并列入相应专业候选评审专家，在后续各单位的各类项目评审时，可从知识管理系统中邀请相应专业评审专家。

最后，一方面将厂所级的组织知识分享、贡献与厂所级战略绩效考核挂钩，激发各厂所自上而下地开展组织知识分享，促进知识积累；另一方面，将员工的知识贡献与职称评定挂钩，激发员工隐性知识的挖掘与共享，同时也为员工职称评定提供支撑素材。

3．运营内容

有了系统、机制，再通过运营建立知识分享、获取、复用、创新、再分享的用户上下游关系，就形成了知识管理的生态圈。

（1）理念运营

制作知识管理理念相关的宣传页、宣传片，从广大设计人员日常工作中经常遇到的问题或困扰的角度出发，循序渐进，主要以问题引导模式来向大家说明知识管理的内涵及其作用，从而引出知识管理系统的功能及其必要性，从思想上引导设计人员对知识管理的认同，激发知识分享的主动性。

（2）内容运营

专家邀稿:结合时事背景或重大项目研制进展，定期邀请各领域专家、达人发布“专家观点”、“微博”等。运营初期，可借助所在单位的知识管理专员，鼓动本单位职工点赞、评论、积极响应、聚集人气。

专家访谈:整理历年来的专家访谈资料进行包装，定期在系统推出，可供用户评论、提问，在一定周期内完成专家在线上对提问的回答。

明星推介:定期在系统主页推出“明星人物”，明星人物主要定位为在某方面有特长或在厂所单位具有较高知名度和人气的普通员工，目的是为普通员工提供展示自我的平台。“大牛PK”:在知识管理系统的“专家网络”模块，可开辟“大牛PK”活动版块，发动各厂所组织由领域专家发起讨论话题，所有人员可针对此话题与其辩论。

4．活动运营

线下讨论。以国内外最新、最热技术为切入点，结合系统中“最热知识”排行，拟定主题，定期组织线下专题讨论，为跨场所技术交流提供平台。

节日活动。结合传统节日、航天节日等，开展系列线上线下活动，在技术交流之余增进用户间的感情交流，给用户归属感。

专家面对面。定期组织“专家面对面”活动，邀请业内技术专家、技术达人及“明星推介”推出的“明星人物”等，以座谈形式开展交流，为普通设计员与专家的“亲密接触”提供平台。一方面，将活动全程录制视频并发布到知识管理系统中；另一方面，也将专家参加活动的次数纳入其考核。

随着航天企业知识管理系统建设的完善，如何促进系统知识产出与知识流动、提升用户活跃度成为企业知识管理面临的重点问题，系统运营成为知识管理系统建设发展的必然趋势。笔者针对航天企业特点，借鉴典型企业知识管理平台运营的实践经验，从运营组织、运营机制、运营内容等方面提出了航天企业知识管理系统运营的设想，旨在为航天企业知识管理系统运营提供参考。▲