刘立颖

摘要： 国家“一路一带”战略为“走出去”企业带来很多新的机遇，越来越多的工程企业进入了海外市场，国际工程得到广泛的重视，但由于政治、经济、文化差异等多方面原因，国际工程也面临着很大的风险。本文主要通过分析当前国际工程风险管理工作的现状及实施意义，研究承包商在国际工程中如何做好风险管理工作，提出了建立风险管理体系的思路和具体实施措施。

Abstract： The strategy of "the Belt and Road Initiative" has brought many new opportunities for the "going out" enterprises， so more and more engineering enterprises have entered the overseas market， and the international project is receiving extensive attention， but because of the political， economic， cultural differences and other reasons， the international project is also facing great risk. This paper mainly through the analysis of the current situation of international project risk management and implementation significance， researches the way for contractors to do a good job of risk management in the international project， and proposes the ideas of establishing risk management system and specific implementation measures.

关键词： 国际工程；风险识别；风险评估；风险处理

Key words： international engineering；risk identification；risk assessment；risk management

中图分类号：F416.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）15-0015-02

0 引言

在国际工程中，由于项目存在规模大、工期紧、技术高和复杂化等特点，加之项目所在国的政治、经济、风俗文化、法律法规、文明环保要求以及与当地政府部门的关系等诸多问题相关，在项目执行的各个阶段，难免会发生这样或那样的主客观风险，这就有可能给项目带来一定程度的损失。如内战、汇率管制、政党更迭等严重影响了我国从事国际工程业务的企业在这些国家和地区的发展，风险也常常是项目失败的主要原因之一，贯穿于项目的始终。

1 国际工程风险管理的现状

近年来，风险管理越来越得到企业的重视，但大多数施工企业的海外项目风险管理工作还处于起步阶段，缺乏完善的风险管理体系和专门负责风险管理的部门。海外项目在风险定义、风险识别、风险分析、风险评价以及风险管理体系的完善等方面还远远未达到成熟的水平。项目管理者对风险管理的重视程度不够，掌握力度不足，各工作之间也缺乏明晰的责权划分，而且风险管理大多数是事后控制，缺乏整体策略，不能系统、定时地对风险进行评估，也没有制定积极、主动的风险管理机制，也就不能从根本上防范重大风险以及其所带来的损失。风险具有损失性和影响的多样性，风险发生后会产生直接的经济损失、人员伤亡甚至项目清场，对工程承包的后续项目也有很大影响。做好国际工程风险管理工作，尤其是对以国际工程承包为主的承包商来说具有重大的意义。风险管理工作能减少承包商的风险，有效控制成本，提高经济效益，也能提高承包商的能力和声誉，保证后续项目的有序进行。

2 建立国际工程风险管理体系的思路

国际工程风险管理是近几年来工程项目管理领域研究的热点问题。下面我们从系统论的观点出发，进一步研究国际工程风险管理工作。具体思路如图1。

2.1 国际工程风险管理过程

在承包商风险管理工作中，为了简化风险管理过程，加强风险的系统化、动态化管理，本文将风险管理过程分为三部分，即风险识别，风险评估和风险处理。

首先，承包商需要搜集多方面资料，确认风险源，对于项目潜在的及存在的各种风险进行全面的分类和识别，找出项目风险和引起风险的主要因素，制定风险清单，对清单进行级别划分，如一级风险、二级风险、三级风险。可将法律风险、市场风险、财务风险等列为一级风险，对一级风险进一步细化为二级风险、三级风险，如法律风险下可进一步细分合同风险、知识产权风险、法律纠纷风险等。每个项目风险不一样，风险分类也不是绝对的，要根据项目实际情况确定风险源，将那些可能给项目带来危害和机遇的风险因素识别出来，进行重点防范管理。

然后，对潜在风险进行评估，预估潜在风险发生的可能性以及引起的潜在损失。目前，使用较多的风险评估法有层次分析法（AHP）、主观评分法、决策树法、风险图评价法、模糊风险综合评价等。国际工程风险的分析和评价是主、客观结论相结合的过程，对项目某些过程中潜在的风险因素或子因素的评价很难用定量数字来描述。有效的项目评价方法一般采用定量与定性相结合的方法，大多数采用层次分析法与主观评分法相结合，在考虑过程中采用专家经验评判（主观评分法），并用定量原则检验评判的正確性，最后合成项目的风险评估，为管理者提供决策依据。

风险具有可不可控性，承包商进行风险识别和评估，是为了更好地掌控项目的风险，做好对潜在风险的预防控制以及风险发生后的及时解决。为此，在进行风险评估后，就需要根据风险的等级程度，提出不同的风险处理解决办法。这项工作应主要由国际工程项目经理部和公司机关具体职能部门提供对策建议，做好潜在风险发生前的事情控制以及事后解决。一般国际工程中，对于承包商来说，面临的主要风险有汇率风险、合同风险、工程质量风险、工程进度风险、税务筹划风险、资金风险、公共安全风险、属地化经营风险等。

2.2 风险管理组织

国外成熟的管理经验表明，在项目管理过程中需要建立专门的风险部门，全面负责项目风险管理工作，对项目的各种风险进行识别、分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。为此，承包商企业可以成立专门的风险管理部门，或指定其他部门兼职风险部门职责，在风险管理部门的牵头下，成立风险管理组织，以公司总经理为总负责人，各阶段主要负责部门具体落实风险管理工作，对项目的风险有重点地进行阶段性控制。

根据对项目前期、项目中期和项目后期的动态管理过程，成立项目风险管理组织，风险管理组织成员从项目各阶段主要工作部门进行选择，建立风险管理机制，负责组织风险管理工作，撰写风险管理报告。对于一般工程项目，项目前期可由项目经理部、市场开发部和工程管理部选择人员做好项目前期调查研究、投标报价、项目策划等方面的风险管理工作；项目中期可由项目经理部、工程管理部、财务会计部、物资设备部、经营管理部和安全管理部等部门，在项目施工期间定期进行风险分析，追踪项目进展，控制项目风险；在项目后期可由项目经理部、工程管理部、经管管理部和党群监审部进行项目竣工验收的风险分析。如对斯里兰卡国家项目进行投标，项目前期就要先了解当地税费政策、汇率波动、政府换届选举等信息，当前斯里兰卡国家实行外汇管理，外币可以自由兑换成斯里兰卡卢比，但斯里兰卡卢比不能自由兑换成外币，在投标时候就要考虑卢比兑人民币的汇率损益，还要考虑利润汇出需要交10%税费以及0.1%的借记税。在项目中期实施过程中，要对项目的工程技术、分包合同、工程进度、质量、安全等方面进行风险管控，如要严格审查各类合同，及时处理法律纠纷，有效降低经营风险等。

2.3 风险管理信息共享系统

风险管理信息共享有利于整合资源，提高资源的利用效率，避免在信息收集、存贮和管理上重复浪费，从而加强各部门之间的相互协调、合作，增强团队的凝聚力，节约企业资源。承包商需要建立风险管理信息共享的平台，及时提供项目不同阶段的风险管理分析报告，便于各部门对风险管理工作有全面的认识，以便在后续的工作中做好安排，尽可能地降低风险的发生，维护企业的利益。

3 国际工程风险管理体系的实施

完善的国际工程风险管理体系是降低承包商损失，促进企业长远发展的保证，在对外工程承包管理有极为重要的作用。如何建立企业风险管理体系，更好地做好风险管控工作，本文建议从以下几点人手：

3.1 加强制度创新，建立健全风险管理制度

健全的风险管理制度和合理的组织形式是风险管理的基础。国际工程承包商要建立灵活务实的风险管理制度才能有效应对变化多样的风险，要对企业的风险制度进行创新，包括风险识别、评估、应对和控制的各个方面。通过制度约束各部门的工作，对于具体项目来说，要制定适合本项目的规章制度，防范因内部制度不健全和管理混乱带来一系列风险问题的发生。

3.2 加强制度宣贯，构建企业风险管理文化体系

在建立健全风险管理制度后，要通过制度宣贯及时传递上级有关文件，安排相关人员参加合同、法律事务及企业管理等培训，培育全员风险管理理念。同时，加强专业风险培训，增加全员的风险管理意识，逐步形成企业特有的风险管理文化。

3.3 落实责任，建立风险岗位责任制

保证国际工程风险管理实施行之有效的关键在于确立风险责任的主体以及相关权利和义务。在明确的权利和义务下，工作和责任的范围和深度一目了然，监督和管理就容易得多。我国的国际工程承包企业需要明确风险管理责任，定责、定岗，根据项目不同的阶段需要，将目标进行有机地分解，化整为零，责任到具体部门及相关人员。针对项目不同阶段的主要内容及控制目标，风险管理小组可将工作进一步细化，进一步细分风險管理工作的负责部门，由各个部门承担具体的风险管控工作，采取奖惩方式，鼓励风险管理做得好的部门，对风险管理工作做得不到位，风险问题处理不及时、不恰当的部门采取一些处罚措施，使各部门能高度重视，全力以赴地做好风险管理工作。

3.4 学习先进，做好风险管理对标工作

根据美国《工程新闻纪录（ENR）》发布的2016年度全球最大250家国际承包商榜单可以看出，我国已有65家企业榜上有名，有8家企业进入了前50强。国际工程承包商可以结合具体业务实际情况，寻找管理标杆、对标优秀企业，向这些单位学习其风险管控体系，找出与他们的差距，并采取有效措施缩小差距。

4 结论

国际工程市场变化莫测，在丰厚的利润背后，潜伏着种种危机。对于国内承包商来说，不能仅靠国内项目风险管理的经验去管理国际工程项目，应该有较强的风险意识，主动采取预防措施，建立风险管理系统，加强风险的系统化、动态化控制，并将相关责任落实到具体部门、具体人员，增强员工的风险管理意识，做好潜在风险发生前的事前预防和控制，积极采取措施，通过风险回避、转移和分散等方法，减少风险损失，促使项目风险转化为项目利润，提高公司经济效益。

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