刁新玉

摘要：本文以战略管理理论和公司并购理论为指导，采用案例研究方法从并购战略视角对我国企业跨国并购问题进行研究。战略是影响企业跨国并购成败的最为关键的因素。跨国并购战略是企业国内发展战略的延续和深化，必须要与企业的整体战略相一致。企业跨国并购初期最好实行聚焦战略，以便发挥自身的特长和优势；如果要选择多元化战略，企业必须要有多元化经营的雄厚实力和丰富经验，而且应当选择相关多元化。

关键词：跨国并购 战略 风险 海航集团

我国政府部门的相关报告显示，截止2010年底，我国对外直接投资已达688.1亿美元，比上年度同期增长21.7%。并购作为对外直接投资的重要实现方式之一，已经成为中国企业进行海外扩张的主要推手。虽然海外并购发展势头很好，但我国企业的海外并购还处于初级发展阶段，真正并购成功的中国企业屈指可数，有必要针对中国企业跨国并购进行深入研究。

一、案例描述

海航集团是由海南航空公司发展而来，在一系列航空企业的收购后于2001年正式成立。目前海航集团形成了七大板块，分别为航空、物流、资本、实业、基础设施、旅业以及相关产业，其相关的并购情况如下。

Allco Financial Group，是一家主要从事航空，海运，铁路，基础设施，房地产方面的综合性金融服务的集团，于2008年底申请破产。海航集团全资子公司海航香港通过竞价形式以1.5亿收购的Allco Financial Group有关飞机租赁业务。2010年海航收购Allco成功，正式进入澳大利亚市场。

欧洲的三大酒店之一NH Hotel ，是一家在马德里证交易所上市的公司。 2011年5月，海航集团与其洽谈收购20%股份，具体为NH Hotel以每股7欧元向海航集团定向增发6170万股。由于NH股价的波动，海航集团做了资产评估后，计划以每股5.35欧元收购20%股份。但是在12月，海航集团宣布由于欧洲市场风险的综合考虑决定放弃收购，为此支付了1500万美金赔偿金。

Hochtief集团旗下的机场公司是一家全球性航空基础设施运营商，2011年7月中旬，海航基础板块下的机场控股（海航集团有限公司控股51%）参与机场公司的竞价。 2011年11月底，Hochtief的大股东对资产评估为16亿美金左右，与海航存在价格分歧，最终导致谈判无果。

截止2011年9月，匈牙利国有航空有2.7亿美金的债务需偿还。在两国政府的推动下海航集团与匈牙利国有航空草拟了合作意向书，合作领域包括航空、运输物流枢纽等。随后几个月，海航集团在对匈牙利国有航空公司进行了财务情况、市场发展前景等全面的评估后，宣布放弃此次合作。

柏林航空是柏林航空集团（ABG）旗下的一家航空公司。 2011年11月初，柏林航空面临着债务危机，其产权比率为3.7，是行业水平的2.8倍。

GE SeaCo是世界排名前列的集装箱租赁及交易公司，2011年初，宣布被GE集团剥离。7月，海航集团最终赢得第三轮竞价，先行支付定金6000万美金，成交金额25亿美元。12月中旬，两家公司宣布完成收购，实际收购价格为10.487亿美元。

二、案例分析

（一）海航海外并购是否与其发展战略相一致

早在成立之时，海航集团就把发展的总体思路定位为“先主后辅，构建产业战略链条”，后又提出“一主两翼”的战略，核心是航空运输业，构建与之相关的上下游产业链，即海航集团确立了自己的战略定位——相关多元化。

海航集团收购Allco飞机租赁，德国Hochtief机场，柏林航空，匈牙利国有航空，从目标企业的行业分布来看都属于航空及其配套设施行业，这与海航集团相关多元化的战略相一致。

酒店业正好是航空旅游业的上下游行业，能够与海航集团的主业形成互补效应。但是通过分析NH hotel，发现专门服务于航空业的酒店，并不是其主营方向。截止到2011年9月，仅有苏黎世机场酒店能够在海航已开通的国际航班中发挥协同作用。包括其计划开立的国际航线在内，也只有四个目的城市分布有NH酒店，而且并无计划在NH酒店集中国家开设国际航班。此次并购并没有优先考虑与航空业的互补关系，是一种非相关多元化战略的体现。

GE Seaco 所涉及到的集装箱租赁对于海航集团而言是个新领域。集装箱租赁的承租方一般为海洋、铁路、货运公司，由于成本因素，除非贵重而紧急的物资，一般不涉及航空领域。因此，并购GE Seaco不属于其相关多元化业务。

从这六起海外并购案例中，可以看到海航集团并没有完全执行其当初设立的战略，已经偏离了相关多元化战略，逐步走向了非相关多元化。

（二）海航海外并购的非相关多元化是否合理

既然海航集团走上非相关多元化道路，我们不禁疑惑它是否具备实力从事非相关多元化的领域。倘若海航拥有较强的实力，那其非相关多元化或许会取得一定的成绩。下面我们就从除经营主营业务之外的剩余资源的两个方面分析海航集团是否拥有足够的条件：

1、资金链角度

虽然海航集团的总资产自2008年后每年翻倍速度增长，但是其净资产保持在70亿左右，2010年为99亿。数字含有巨大水分，扣除无形资产商誉等带有人为评估色彩的资产后，实际不足50亿。总资产与净资产并不呈现同规模增长趋势，其资产的扩张最主要来源是大规模举债，2008年至2010年海航集团资产负债率分别为67.59%、75.01%、75.75%，2011年接近80%。海航的存在及其发展很大程度上依赖其资本运作的能力，利用股市募资、担保、关联、质押等手段获得资金来源。

2、人才储备角度

进入非相关多元化领域，意味着在原先主业中的积累的专业人才将不再适用。这对于企业人才的储备来说是个极大的考验。虽然海航集团近些年大规模招聘人才，包括聘用外籍专家和海归，但是对于其业务的发展规模和发展跨度来说是远远不够的。以海航集團成功并购GE Seaco集装箱业务为例，这起并购对整个集团来说是从未涉及的领域，此前并没有在相关领域的管理经验和背景支持。并购后，GE Seaco整个管理团队留任。如何对GE Seaco 进行有效监管，能否实现其整合效应，是并购核心。与海航人才上捉襟见肘形成鲜明对比的是GE集团。GE 非相关多元化的成功在于其对人才大力培养，包括专业人才和通用人才。在GE，85%的管理层都是通过内部提拔晋升上去的。对于人才精心的筛选和考察使得GE迅速形成核心竞争力，获取非相关多元化发展的成功。

从以上两个方面的分析，海航集团非相关多元化战略决策不符合海航自身条件，对于自身海外并购的战略选择上不是很合理。

（三）海航集团海外并购目标公司科学性分析

目标企业的选择与企业的发展战略密切相关，也影响着并购的成败。

海航集团对目标企业的分析有比较科学的一面，譬如能够识别“烂苹果”，克制自己贪欲，例如海航放弃匈牙利国有航空公司正是基于其沉重的债务压力和糟糕的财务状况；能够寻找与企业资源互补，预期形成协同效应的目标企业，例如选择的并购目标Hochtief所属的六家机场业务以及柏林航空；能够从行业的发展前景选择目标企业，例如选择收购的金融租赁业ALLco、GE Seaco。但是海航集团对目标企业的选择也有不适当的地方，譬如没有很好地考虑与自身资源的匹配度和自身的实力，选择并购GE Seaco，违背了当初战略，即使并购成功，也对其未来的整合能力表示担忧。

综合这六起并购事件，海航集团实施的海外并购与其自身战略定位并不完全一致。海航集团的高层很可能对相关多元化存在误解，认为只要与企业主业沾一点儿边就是相关多元化。这实际上是一种对企业相关多元化战略的一种扭曲，相关多元化强调的是共享资源，可以是相关市场、技术、人才或是其他要素。

案例启示：从上述海航集团近期六起案例分析，可以看出企业跨国并购战略的选择对企业的跨国并购具有决定性的影响。

企业的海外并购应该符合企业国内的发展战略，而海外并购本身作为企业进行国际化战略的一种方式，是企业国内发展战略的深化和内延。在跨国并购的初期时，企业应该采取聚焦战略，关注主业在海外发展空间，通过跨国并购，加强主营业务的竞争力，从而保证企业的竞争优势。此时并购一般表现为取得核心技术等资源并购或是获取市场的横向并购。当企业主业接近饱和状态，在国内选择多元化战略时，而且有机会进行跨国并购，可以选择多元化跨国并购战略。但是对企业有较高要求，需要相关的资源支持和较强的企业整合能力。如果有类似的跨国并购经验，将有助于跨国并购的成功。此时选择相关多元化是比较成熟的选择，可以实现资源共享，保持企业的核心竞争力。对企业跨国并购的合理规划，是企业赢得并购的关键。

人才的培养和储备一直是企业发展的关键所在。中国企业的海外并购成功的共同点就是人的积极作用。实际上，不论是管理人才还是专业人才对企业的海外并购都起着重要作用。海外并购的全过程都需要人员的合理配置，从评估目标企业、制定并购方案、法律、税务、财务等各个方面都需要并购人才的作用。

宏观方面来看，虽然政府有意推动我国企业的海外并购，但是总体而言对企业的海外并购指引不够，无特别的立法为海外并购提供帮助。政府应该加快角色转变，为企业的跨国并购提供便利。大力扶持并购中介机构和金融机构的发展，方便企业海外并购融资，积极推进我国企业海外并购。

参考文献：

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