● 武守强 王子衿 张庆红

一、引言

知识经济时代的到来使得人力资本已经成为企业核心竞争力构成的关键要素，而人力资源作为企业的核心战略资源在组织发展过程中往往体现出独特的战略价值，受到了越来越多学者的关注和研究。如何最大化组织中人力资源的价值并将其有效地与企业战略相结合成为实践者最为关心的问题之一，战略人力资源管理学派就指出，对组织中人力资本的管理应该具备战略导向（Ulrich，1998），通过战略人力资源管理来影响企业的人力资本存量，并进一步引导员工行为，从而对公司绩效产生深远影响（李玉蕾、袁乐平，2013； Wright & Snell， 2010）。

社会支持理论认为，组织中个体的态度与行为会受到组织对他们贡献的重视程度与福利好坏的影响（Eisenberger， 1986），因此，在组织中重视员工贡献并给予相应福利是人力资源管理活动的重要内容，支持性人力资源实践是“Supportive Human Resource Practice，SHRP”强调组织“向员工投资并认可员工贡献”的一系列人力资源管理活动（Allen et. al.， 2003），其所关注的投资与认可是向员工传递一种“被支持”的感知。因而，SHRP与组织绩效间往往存在着一定的正向关系，这与诸多实证研究结论也相一致（张一驰、李书玲，2008；苏中兴，2010），然而对两者影响关系的“黑箱”一直存有争议（徐国华、杨东涛，2005； Meyer， 2000；Allen et. al.， 2003），特别是哪些SHRP对组织绩效产生主要影响这一问题依然没有准确答案（徐国华、杨东涛，2005），有些学者从合理的薪酬体系（Delaney & Huselid， 1996）、参与决策机会（Robert， 1995）、培训与发展（吴慈生、赵曙明，2006）等方面阐述人力资源管理实践与组织发展之间的关系，也有学者从员工角度来探索人力资源管理实践的作用（王震、孙健敏，2011； Macky & Boxall，2007；Guest， 2011），并进行了大量的实证研究，如借用组织支持感与员工承诺和认同来探索人力资源管理实践的作用（王震、孙健敏，2011），从员工个体的心理层面探索人力资源管理系统与员工帮助行为的关系（田立法，2015），以及探索人力资源实践对员工组织支持感的影响以及形成机制（陈建安等，2017）。综上可知，很多研究已经从实证角度探索并验证了人力资源管理实践在组织层次与员工层次所发挥的作用。

然而，这些研究更多是从实证视角基于Allen等（2003）关于SHRP概念与维度的测量展开的，在以下二方面存在一定局限与不足：首先，这些研究多是通过实证方法探索SHRP与组织绩效之间的关系，在很多方面存在一定局限，如针对SHRP作用机制是涉及“How”的研究问题，定量研究在研究“How”问题上有一定局限，且问卷测量基本采取自陈方式展开，难免存在对所在组织SHRP政策主观判断（赵富强等，2015），其次，在探索两者之间内在联系时，既有研究基本从组织层次与个体层次分别展开，缺乏整合，在从个体心理层次进行研究时，所得到结论往往不能推演到对组织整体的影响上去，如对组织支持感、情感承诺、工作满意度、心理资本等中介变量的探索上，当然，也有学者开始关注从整合的视角探索两者之间的关系，如王震与孙健敏（2011）在整合“宏观”与“微观”取向基础上，从“中观”视角证实人力资资源管理实践对员工态度的积极影响与内在机制、赵富强等（2015）从组织资本视角来探索SHRP与组织绩效的关系等，然而对其中能够从员工到组织整合的文献还相对较少。

基于此，本文从能力视角对SHRP的作用机制展开多案例研究。组织能力是组织在发展过程中所特有的能力（Selznick， 1997），它是衡量组织将资源转化为目标的效率的标准（Dutta， 2005）。杨国安（2011）教授指出，一个企业的组织能力包含了员工的心态与思维、员工的能力以及员工治理三个方面，从员工能力到组织能力的整合可以体现出SHRP在个体层次和组织层次上的作用机制，对SHRP作用机制将会有更为深入的理解。因此，本文采用杨国安（2011）的组织能力框架，运用多案例研究的方法深入剖析4家处在不同发展阶段且在SHRP上有差异化体现的组织，对从能力视角出发如何构建SHRP作用机制的分析框架展开探索与讨论。

二、文献回顾与理论基础

（一）人力资源实践与支持性人力资源实践

Wright（1994）最早通过与人力资源的区分对人力资源实践进行界定，人力资源实践是指在企业运营过程中涉及到人力资源管理的相关活动，如引进、培育以及留住人才的实践过程，体现出人力资源管理部门的职能过程。人力资源实践包含了对组织内人力资源的培养、开发以及利用的整体机制，并在此基础上进行战略人力资源规划、有效激励以及合理的管控（韩丽，2005；Lado &Wilson， 1994）。

诸多学者对人力资源实践的内容进行了阐述，如Hiltrop（1996）提出了人力资源管理实践的10个维度，其中包括了像分权与授权、招聘、员工职业生涯管理等方面的活动；Delery与Doty（1996）通过对以往研究的综述选择了较为普遍应用的7种人力资源实践，其中包括了工作设计、培训、绩效等方面；国内学者也从本土企业管理实践出发对人力资源实践的内容进行了相应的归纳，如王艳平（2007）从战略人力资源管理的视角对人力资源实践的内容进行了界定，卿涛和罗键（2007）以不同类型企业为样本对高绩效工作系统中的人力资源实践进行了概括等。

社会支持理论认为，组织中员工的行为与态度会受到其所感知到的组织重视与公平待遇程度影响（Eisenberger， 1986），依据此理论，为了让组织中的员工更高水平感受组织对个体的重视以及公平待遇，组织中人力资源管理工作的主要内容应该包含“向员工投资并认可员工贡献”，这被称为支持性人力资源实践（SHRP）。基于众多的人力资源管理实践活动，Allen等（2003）提出了支持性人力资源实践的概念，他们认为，在企业人力资源管理活动过程中，决策参与、公平报酬以及成长机遇等活动反映了企业对个体的投入与支持，雇员通过这些人力资源管理实践活动可以感受到被企业支持，这些人力资源管理实践活动则被界定为支持性人力资源实践。

从内容上看，SHRP涉及到了组织中HRM系统中的基本模块，Allen等（2003）指出员工参与、公平奖惩、成长空间是构成SHRP的三个维度，这一划分也成为后续众多实证研究中所主要采取的概念和量表；此外，为了与中国本土情境中人力资源管理实践相契合，众多国内学者从本土HRM实践出发，提出了具有本土特色的SHRP，如张燕等（2008）所提出的SHRP内容就包括了工作保障、工作环境改善、员工薪酬、员工福利等方面。当然，关于哪些人力资源管理实践属于SHRP也尚未有明确的界定，如绩效评估作为组织HRM系统中的重要部分，在实证中往往不被归为SHRP范畴（Meyer，2000）。

本文认为不论是Allen等（2003）所提出的三维度SHRP还是具有本土情境特征的SHRP内涵（张燕等，2008），都可以视为SHRP在不同组织情境中的体现，组织中HRM的基本活动如福利、员工参与、培训、绩效考核、薪酬管理等都可以视为SHRP的一般内容（徐国华、杨东涛，2005）。结合本文的研究主题，本文采用较为经典的Allen等（2003）对于SHRP的维度划分方法，但会结合中国本土情境特点对各维度的内涵进行深入解读。

（二）支持性人力资源实践效能

基于社会支持理论并延伸的组织支持理论（Eisenberger， 1986），SHRP可以通过组织对员工的认可与肯定、对员工的投资以及对员工胜任力的培养与激励来影响组织绩效（赵富强等，2015； Allen et al.，2003），基于这一理论，组织中的员工所表现出来的心理、态度与行为会受到其所感受到的组织关心与重视程度的影响（霍玉凤、王瑞文，2016），而SHRP所涉及的员工参与、公平奖惩以及成长空间会在三个方面对员工给予认可、肯定、投资，并对员工产生被支持的感知，从而利于其绩效的提升。SHRP的影响一般有两个层次：组织层次与个体层次。

1. 组织层次。SHRP通过一系列的人力资源管理实践活动对组织绩效产生影响，SHRP如何影响组织绩效的“黑箱”一直是学者们研究关注的重点之一（赵富强等，2015）。例如，Deyr和Reevs（1995）指出SHRP在四个方面对组织绩效产生影响：个体的绩效指标、生产绩效指标、财务绩效指标以及市场绩效指标；徐国华和杨东涛（2005）以中国制造业企业为样本探索SHRP与公司绩效的关系并阐述了柔性战略对其关系的调节效果；张燕等（2008）从中国本土情境出发在探索中国企业中SHRP基本结构基础上对其中的保健措施与激励措施与员工绩效的关系进行了研究；赵富强等（2016）从组织心理资本视角出发对SHRP与组织绩效间的关系进行了深入的说明。

2. 个体层次。在探索SHRP的作用机制过程中，越来越多学者开始从个体层面关注SHRP对员工的影响，特别是对个体心理层次变量的关注，如王震和孙健敏（2011）在整合微观与宏观取向的基础上，从中观视角阐释了人力资源管理实践与组织支持感以及员工承诺和认同之间的关系；田立法（2015）则从个体层面探索了SHRP与员工帮助行为之间关系的心理机制，在强调本土文化的基础上，透视了人力资源管理“黑箱”的微观机理；陈建安等（2017）探索了SHRP到员工组织支持感的内在形成机制，他们指出员工在SHRP政策实践下组织支持感的形成会经历感觉与知觉两个阶段，而SHRP在两个阶段中发挥着中介作用。

不难看出，基于Allen等（2003）对SHRP的概念与维度界定以及具有本土情境特征的SHRP概念的开发，众多学者对SHRP在实际管理过程中的作用机制展开了一系列的研究，越来越多的实证研究也开始从制度层、战略层逐渐深入细化到个体心理层。然而既有研究在阐述SHRP作用机制过程时，尽管尝试从两个层次（组织与个体）展开探索，但并未就两者进行整合，除了组织层次的“宏观面”与个体层次的“微观面”，很少有学者从整合的视角展开分析，探索SHRP对组织与个体的整合性影响机制；其次，目前大多数相关研究都是实证研究，SHRP作为一种人力资源管理实践，其所体现出的实践属性往往在测量时会呈现出主观判断的偏差，特别是当将SHRP作为整体变量来进行测量时，往往会忽略其构成部分的具体影响，而不能准确地认识到SHRP的作用机制；最后，从实践中看，每个组织的HRM实践往往也存在差异，且在组织发展的不同阶段，组织HRM所关注的重点也往往会有所不同，定量研究通过“自陈”方式对相关变量进行数据采集，往往会忽视每个组织、各个阶段在SHRP的差异，由此而忽略对SHRP作用机制的深入探索。

（三）组织能力视角的引入

Allen等（2003）在界定SHRP概念时所提到的员工参与、公平奖惩与成长空间三个维度也蕴含着组织能力（杨国安，2011）的要素。从战略管理视角来看，企业的组织能力可以理解为企业完成一项目标的知识与技能，是在与竞争对手竞争过程中所具备的一种核心技能与资源分配和应用的能力，包含了企业运营过程中所沉淀的知识、结构与文化及其相互耦合的结果（王锡秋、席酉民，2002）。杨国安（2011）认为组织能力是一个团队或组织所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争力的DNA，从内容上看，组织能力的要素包含员工能力（组织中员工所具备的知识与技术技能）、员工思维（组织如何提升员工为了实现组织目标而努力的思维与意愿）、员工治理（组织如何管理与控制并为员工工作效率提升提供基础与保障）。

此外，从个体层次到组织层次，SHRP的作用机制是连贯的，如何理解SHRP对个体的影响与SHRP对组织的影响，本文也从组织能力视角对两者关系进行整合，SHRP强调对组织中个体的投入与公平判断，因此员工能从组织的SHRP感受到组织支持，这种支持感经由感觉阶段和直觉阶段（陈建安等，2017）而形成，并对个体的态度与形成产生影响（Eisenberger，1986），并汇总成组织层次的影响。从组织能力视角来看，SHRP对个体在员工能力、员工思维、员工治理三个维度上所产生的影响会整合成组织层次的组织能力，这种组织能力蕴含并体现在组织所拥有的人力资本中，而组织能力作为企业发展的独特资源，对于形成独特竞争优势有重要作用。

三、研究方法与案例介绍

本文探索的是基于组织能力视角的SHRP作用机制，体现的是SHRP如何在个体与组织层次发挥作用，属于“How”的问题，因此采用案例研究方法（Yin，2009）。本文从SHRP三个内容出发，对SHRP各个维度的影响机制进行探析，为了体现三个维度上的差别，以及强调不同情境中SHRP关注点的差异，进而进一步探索SHRP的作用机制，本文采取多案例研究方法，由此得到的结论将更具普遍性（Eisenhardt， 1989）。具体来讲，本文选择多案例研究方法有以下几个原因：第一，通过回顾已有研究发现，现有的研究与理论框架将SHRP的作用机制在个体层次与组织层次分割开来，不能很好地阐述SHRP的整合作用机制；其次，作为一种经验性研究方法，案例研究能够更好地解释“Why”和“How”的问题，而本文所涉及的研究主题是“How”的问题，因此选择案例研究方法，能够更有效地进行理论的建立与拓展（Yin， 2009）；第三，多案例研究方法能够将不同发展水平和差异关注点的SHRP作用机制更清晰地呈现出来，从而更好地识别SHRP的作用机制；最后本文所选择的多案例研究可以从多角度对本文的研究框架进行验证，从而增加研究结论的普适性（Eisenhardt， 1989）。

如表1所呈现的SHRP特点，本文最终选取了不同情境中的4个在SHRP具有典型特征的企业进行深入剖析，分析其SHRP特点、SHRP对组织能力的影响等，最后对SHRP作用机制框架进行分析和整合。在案例选择过程中，本文基于理论抽样的原则，兼顾案例的特殊性以及数据收集的便利性，从组织对SHRP不同内容的关注上选择了四家企业，见表1（本文所选择的四个案例公司处于不同的行业与组织发展阶段，是出于对SHRP关注点差异的考量，并借由差异进而提出具有一般化和普适性的结论）。本文作者对四家公司都有较长时期的跟踪，并作为外部咨询顾问参加了公司的人力资源优化与组织变革方面的组织活动，用于进行案例分析的数据和资料来源有多个方面：一是对各个企业的调研与深度访谈，各个公司的中高层管理者基本都进行了较为深入的访谈，与人力资源部门保持着长期、密切的互动；二是企业所处的各个行业中的相关数据；三是公司的年度报表及其他相关管理制度资料。在研究程序上，本文进行了如下的基本操作：首先，将案例相关信息进行汇总与编码；其次，根据SHRP以及组织能力的内涵对案例信息进行推测与识别；第三，通过数据分析中的类型匹配方法，运用案例所反映出的信息，与理论框架中的相关变量间关系进行比较分析，并由此来总结SHRP的作用机制；最后，基于组织能力视角，对多案例的研究结论和命题进行整合，并最终形成整合的SHRP作用机制框架。

（1）Y公司是一家半家族化企业，成立于2005年，聚焦于环保设备提供与沼气工程营建，从2014年开始，公司进行事业部改制，环保设备事业部与沼气工程事业部的形成让公司专业人员的专业性程度有了更多的提升，加之2017年国务院印发的《畜禽粪污资源利用行动方案》对于该行业来说是巨大的外部政策利好信息，公司也逐步受到外部资本的青睐。2016年底，某证券公司对Y公司进行了资本投入，公司在外部环境良好、业务量蓄势待发的情境下有了初步的高速增长势头，公司在2017年面临的主要问题也变成如何实现高素质团队与高速业务增长的匹配，大量优秀人才引进、内部人才培养等问题迫切。公司从2016年底开始着手引入外部咨询力量进行培训制度建设，并强化公司HR部门的招聘职能，从2016年底到2017年6月，公司人数增加了近20%，实现了人才储备上的突破，公司的培训制度也已经逐步步入正轨，基于培训需求调研、培训课程设计、内外部讲师招募、培训后结果评估等闭环流程也已经基本形成，为公司储备人才奠定了基础。同时，公司在绩效考核与薪酬管理上也面临着一些问题，员工对公司决策与政策制定的参与明显不足，这是公司在未来需要解决的问题。

表1 案例企业行业、发展问题与SHRP主要聚焦点及其水平

（2）D公司是一家家族企业，成立于2012年，是商业地产的新创企业，D公司位于东北某二级城市，商业地产项目（商场类）较少，作为当地企业，在与外来企业（上市公司的分部企业）竞争过程中，D公司也取得了较大的竞争优势。然而，由于是新创企业，并采用家族式管理模式，公司的很多制度与政策体系不甚完善。地产行业的低迷，对D公司也造成了一定冲击，公司现金流出现了巨大空洞。此外，公司基层员工多是从当地进行招聘，知识水平较低。公司从2016年8月开始，着手进行HR相关制度建设，先后已经建立健全了具有一定激励性和成长性的岗位体系与薪酬制度，初步建立了相对公平的奖惩制度体系。此外，基于当下公司现金流水平较差的现状，公司从长远性以及文化激励的角度在公司营造一种具有激励性的氛围。由于家族企业的原因以及目前在其他管理制度上的缺失也导致员工在决策参与上的程度较低，这也是未来公司着重解决的问题，D公司已经开始思考将商业地产项目在结构设计上进行优化的方案。

（3）W公司是一家聚焦酒店洗涤与社会餐饮洗涤的中型企业，公司成立于1993年，目前公司已在其行业内具有一定知名度，随着2014年公司产品研发的突破，公司业务模式实现了巨大转变，公司实现了由产品提供商向服务提供商的转变，销售量激增，然而在业务激增的过程中，如何进一步调动员工特别是销售型员工的积极性，以及实现有效控制与管理成为W公司所面临的重要难题。公司从2015年开始设计执行极度细化的销售员工手册，其中规定了销售型员工在销售过程中的权力与责任，如对租金比例的调整、对售后服务类型的界定等，这些举措在一定程度上是对业务员现场销售过程中的授权与分权，从而更好地参与到销售过程中去，经过相关政策与制度的设定，公司业务量在短期内实现了大幅提升，然而过于关注销售型员工的业务提升，而忽视了对技术员工以及销售技巧的传承与培训，对业务的可持续增长提出了挑战，因此W公司在绩效、薪酬、培训等方面也进行了相关政策与制度的制定。

（4）H公司是一家专注工业自动化产品的民族企业，其高层创业团队多具有在华为工作的经历，具备良好的管理背景与专业经验，公司已于2010年创业板上市，经过上市，公司运营制度较为规范，随着资本力量的注入，公司的发展也迎来了新的突破。目前H公司迎来企业发展的二次创业时期，具有模块化特征的产品线经理制度给组织带来了一定的柔性特征，基于华为IPD的研发流程能够较好地整合客户需求与自身资源，2012年公司进行了企业文化大讨论将H公司十多年的文化基因与优秀传统很好地沉淀下来，较为系统和完善的绩效考核与薪酬管理制度也在不断完善的过程中。

综上所述，四个案例公司中的人力资源政策均涉及到向员工投资并认可员工贡献（Allen et al.，2003）的相关内容，如Y公司的培训是对员工的投资、D公司的薪酬方案完善是试图建设公平性与激励性的制度体系、W公司的分权与授权体现的是员工参与，而H公司较为完善的制度水平在SHRP各个维度上都有较高的表现，因此本文所选取案例均涉及SHRP。此外，不论是基于组织发展阶段的不同还是基于组织人力资源问题与政策的不同情境，四个案例组织在SHRP政策上的关注点存在一定差异：Y公司关注员工的成长空间（成长型）、D公司关注对员工的公平奖惩体系的建立（公平型）、W公司关注对员工的授权与参与（参与型）、H公司在各个方面均有所涉及（综合型）。

四、多案例比较分析：基于组织能力视角的SHRP作用机制

从上文对四个案例公司的基本介绍可以看出，四个案例处在其组织发展的不同阶段，且面临着差异化的情境与问题，组织中HR的主要政策与关注点也会有所差异，但是从四家公司的发展路径上看，都处在发展成长的阶段，如Y公司变革后业务量的激增、D公司完善薪酬体系后员工的认可、W公司在充分授权与推动员工参与后的销售量提升以及H公司二次转型后的飞跃，这都表明尽管不同情境下组织的HR政策和手段会有差异，但具备支持性特征的SHRP对组织来讲都会产生较为积极的效果。

（一）不同情境下SHRP作用机制

1. 成长型SHRP

Y公司在外部环境势头猛进、内部组织逐步优化调整、资本力量推动等优势条件面临着业务激增而与员工能力不相匹配的问题，公司通过合理安排并制定相关培训制度、统筹闭环培训流程，对员工进行业务能力的提升，并通过合理规划岗位序列与等级来打通员工的职业生涯通道，为员工创造了成长空间，Y公司SHRP的关注点主要在于成长空间，而由此员工的知识与技能得到提升，也对应于组织能力中的员工能力维度，具体如表2所示。

2. 公平型SHRP与组织能力

D公司在初创期面临制度不健全、现金流状况差且员工素质偏低的问题果断通过合理的薪酬方案与文化激励等措施来度过困难期，本质上是在为员工创造一种公平的奖惩体系，对应于SHRP概念中的公平奖惩维度，与此同时，公平的奖惩体系调动了员工的工作积极性，提升了工作满意度，且文化激励更能创造一种持久的激励氛围，由此提升了员工的工作意愿，对应于组织能力的员工动思维，见表3。

3. 参与型SHRP与组织能力

W公司随着技术变革和研发成功实现了产品的创新与突破，通过技术产品创新在市场上形成了独特的竞争优势，基于产品的洗碗机租赁销售模式在市场上独树一帜，从而产生了大量的销售任务，通过一系列分权与授权政策，让销售型员工有了更多的自主权，实现了“听得见炮火的人做决策”，同时公司重新制定销售员工手册，对销售型员工的职责权利进行了明确界定，基于此员工可以在允许范围内进行较为自主的销售模式，通过考核系数的设定又保证了销售型员工不偏离公司的整体目标，通过扁平化组织结构设计便于销售型员工的跨部门沟通与协作。以上活动对应于SHRP中的员工参与，而这也对应了管理与控制方面的SHRP，对应于组织能力中的员工治理，见表4所示内容。

4. 综合型SHRP与组织能力

H公司属于SHRP较为全面的公司，在所涉及到的各个维度上均有所体现，在员工参与方面，H公司的特色产品评审会议制度保证了相关员工对新产品与新技术讨论的参与权、模块化的柔性组织结构设计推动了不同部门与员工的协作与沟通、IPD研发流程汇集了各部门相关力量的参与；在公平奖惩方面，公司2010年进行的文化大讨论在内部形成了文化激励与包容、独有的非标模式对销售型员工起到了很好的激励作用、较为完整的绩效与薪酬管理制度为员工创造了公平的氛围；在成长空间方面，完善的岗位等级与岗位序列为员工职业生涯通道打通奠定了基础、体系化的培训与推动中高管外出学习深造为员工能力的提升奠定了基础，见表5。

表2 成长型SHRP作用机制

表3 公平型SHRP作用机制

从上文对四则案例的分析可以进一步发现，SHRP所涉及的基本要素与杨国安（2011）的组织能力基本要素之间具有一定的关联关系，如图1所示。首先，员工参与涉及到组织中的个体在组织运作过程中对决策、运营等的参与，反映了组织对员工的授权与分权，从本质上反映的是组织结构和制度政策对员工行为的影响，也就是对应组织能力概念体系中的员工治理；其次，公平奖惩涉及组织中的绩效考核与薪酬管理等政策活动，反映了组织对员工的激励与管理，也是组织对员工的肯定与支持，在组织能力概念框架中可以看作是员工思维要素；最后，成长空间涉及到组织对员工的培训、投入以及职业生涯设计，一方面员工在组织中能力与知识得到成长，另一方面组织为员工在职业生涯的进步进行规定与通道整合，在组织能力概念体系中可以看作是员工能力要素。

由此本文得到命题1：支持性人力资源实践可以通过影响组织能力进而在个体与组织层次产生影响。此外，针对各个维度，本文也得到以下分命题：

命题1a：支持性人力资源实践中的员工参与会对组织能力体系中的员工治理产生影响；

命题2a：支持性人力资源实践中的公平奖惩会对组织能力体系中的员工思维产生影响；

命题3a：支持性人力资源实践中的成长空间会对组织能力体系中的员工能力产生影响。

表4 参与型SHRP作用机制

表5 综合型SHRP作用机制

图1 SHRP内涵与组织能力内涵之间的关系

图2 基于组织能力视角的SHRP作用机制框架

此外，从上文以及图中可以看出，企业中的SHRP可以在三个方面形成组织发展与竞争的组织能力，组织能力作为企业所特有的核心技能对组织绩效的提升有明显的作用（Selznick， 1997），它是企业进行差异化竞争的基础，也是形成竞争优势的保障。从杨国安（2011）的组织能力概念框架中也可以看出，员工治理、员工思维与员工能力分别从管控视角、意愿视角、能力视角推动员工提升个体绩效，而从整体上看，三个要素所形成的组织能力对于提升组织的差异化竞争水平与核心竞争力都有所帮助，因此，组织能力在SHRP作用于组织绩效方面发挥了重要作用，这与前人的研究也存在一致性，如赵富强等（2015）在探索SHRP与组织绩效关系的研究时，认为组织心理资本中介了SHRP对高新技术企业组织绩效的影响，而组织心理资本中所涉及到的积极心理状态，如自信、乐观、希望与韧性都是建立在一定组织能力要素基础上的，特别是员工能力与员工思维在其中发挥着重要的作用；高兰兰（2013）在探索SHRP与员工工作绩效关系时也指出工作投入中介了SHRP与员工绩效之间的关系，而工作投入也涉及到员工的投入意愿与投入水平，其中投入意愿是员工思维方面的要素，投入水平则体现出组织对员工的管控、治理、授权、培训与成长等。因此，本文所构建的组织能力驱动SHRP作用机制框架有一定的合理性。

此外，正如前文所言，不同组织在人力资源管理活动中会存在明显的差异，加之处在不同发展阶段的组织在HR活动上侧重点也会有所差异，因此，SHRP是具备差异条件的，并不是组织的人力资源管理活动在三个SHRP内容维度上都有较高的表现才被称之为是SHRP。根据Allen等（2003）对SHRP的定义也可以看出，组织对员工投入、员工能够感受到来自组织的支持，便可视为一种SHRP，如有的组织处在发展的创业阶段，这一阶段SHRP的主要工作更多偏向对员工思维的聚焦，如通过勾勒企业愿景、构建创业者文化来提升员工认同与承诺；如有的组织处在发展的野蛮生长阶段，这一阶段组织需要大量的人才，培训与能力的传承成为SHRP的主要工作，也就是更多偏向员工能力等。

基于以上分析，本文构建了一个从差异条件下SHRP出发，由组织能力驱动的对组织绩效产生影响的框架，如图2。

基于资源基础观理论，企业是各种能力与资源的综合，组织能力作为具有独特性、价值性、延展性、不可模仿性以及难以替代性等特点是组织所独有的资源，从而为组织形成独特的差异化竞争优势奠定基础，组织能力对组织绩效有明显的正向影响关系（黄培伦等，2008），基于员工能力、员工治理与员工思维的组织能力概念体系对组织绩效也有明显的作用（杨国安，2011）。从个体层次来看，员工在感受到支持后会产生一定的态度与行为（Eisenerger， 1953），而SHRP会让员工感受到组织支持，并以此改善自身的态度与行为，进而提升个体绩效；从组织层次来看，基于SHRP所形成的组织能力具有一定独特性，作为人力资源管理系统，SHRP所形成的组织能力对于提升组织绩效有推动作用，从四个案例公司也可以看出，尽管四个组织的SHRP各有差异，对于所处的差异化情境下组织问题的解决都有一定帮助，在个体层次上对员工能力、员工思维、员工治理都会有差异化的影响，并进而在组织层次形成具有整合性的影响，最终对组织的财务绩效、生产绩效等产生积极的影响（杨国安，2011）。基于此，本文得到命题2：

命题2：组织能力是支持性人力资源实践作用于组织绩效的驱动力量，且在个体层次与组织层次上有差异化的影响机制：从个体层次上来看，支持性人力资源实践在员工参与、公平奖惩、成长空间方面分别对员工的能力、意愿、参与方式等产生影响，并进而对个体的行为与态度产生影响；从组织层次看，支持性人力资源实践在产生基于员工治理、员工能力、员工思维的基础上，会形成基于组织的独特的组织能力，并对组织的绩效产生积极影响。

五、讨论与结论

员工的态度和行为在一定程度上会受到其所感受到的关心和对组织中公平的衡量的影响（Eisenerger，1986），SHRP通过向员工提供公平的价值衡量、提升员工价值的投资来感受到组织支持并进而提升员工在组织中的绩效（Allen et al.， 2003），不同学者基于众多理论对人力资源管理实践与组织绩效间的“黑箱”进行探索，不论从组织层次还是从个体层次已经有一些研究成果，然而回归到SHRP的实践属性，基于Allen等（2003）对SHRP测量量表的应用于管理实践还是存在一定差别，特别是对不同企业在差异化情境中所表现出的SHRP不同条件，本文基于四个具有差异化情境的企业案例，对其SHRP具体举措进行分析，得到了一个基于组织能力视角的SHRP作用机制框架，并通过四则案例对其进行了验证与分析，本文的主要结论有以下几点：

1.组织的人力资源政策会因情境不同而有所差异，员工感受到支持与关怀的SHRP在三个维度上也会因情境不同而有所差异。由于SHRP的实践属性，往往很难找到一个完美的组织在SHRP三个维度上都有所呈现，而事实上，由于组织在不同阶段所面临的任务情境具有差异性，因此，其在发展过程中的HR政策和手段也会有所差别，如本文在所选取的四则案例中也可以看出，四则案例企业均有一些SHRP活动，但同时在另外一些维度上的表现则差强人意，且不同SHRP对组织能力的影响也会有所不同，并最终会对组织绩效产生影响，因此，认识到SHRP的差异条件是准确理解SHRP与组织绩效的前提。以往定量研究中往往会把SHRP视为一个变量进行讨论，而忽视了在SHRP不同维度上的差别（陈建安等，2017），从而不能有效地观察SHRP的作用机制。

2.组织能力是SHRP发挥作用的重要驱动力量，SHRP中的员工参与、公平奖惩以及成长空间所带来的员工思维、员工能力与员工治理在组织层次和个体层次产生影响。不论从理论的推导上还是四则案例的阐述上都可以看出，企业的SHRP与组织能力之间存在着密切的关联，在SHRP作用于组织绩效的过程中，组织能力也发挥着重要的驱动作用。不论是从“宏观”、“中观”、“微观”层次上（王震、孙健敏，2011），组织能力在SHRP作用机制框架中都发挥着重要作用，这与以往的很多实证研究结论也存在共通之处，如个体心理层面的情感承诺、工作满意度（田立法，2015）、组织层次的组织心理资本（赵富强等，2015）、中观层次的人力资源政策（如张燕等，2008）等都在不同程度上与组织能力有着密切关联。

3.差异化条件下SHRP会产生不同的组织能力匹配与组合，通过个体层次的组织能力提升来推动组织的成长与发展。正如前文所述，组织在不同任务驱动下其SHRP所关注的焦点也会存在一定差异，而这种并非“完美”的SHRP也同样会对组织产生积极的影响，这是由于差异化条件下的SHRP会形成不同的组织能力的组合，而当组织能力的组合与组织发展阶段所面临的情境相匹配时，其对组织的积极作用就会产生。这一机制在组织能力视角下会先通过个体层次的能力、思维、治理水平提升来实现。

本文通过多案例比较分析方法对基于组织能力视角的SHRP作用机制进行了阐述与分析，具有一定的理论贡献。首先，从研究方法上看，自Allen等（2003）开发了SHRP的相关量表后，关于SHRP的实证研究一直是该领域的主导研究，通过定量分析的方法尽管发现了如组织心理资本（赵富强等，2015）、组织承诺（田立法，2015）、组织支持感（王震、孙健敏，2011；陈建安等，2017）等中介变量，但整体上看所得到的结论都是较为离散的，且定量研究方法将SHRP视为一个整体进行测量，从而不能有效地了解其内在的作用机制，本文利用多案例比较分析的研究方法，以经验性质化研究方法对SHRP的作用机制进行了深入的分析，也体现出SHRP的实践属性，具有更好地指导意义；其次，本文发现了组织能力作为SHRP与组织绩效间的驱动力量，不论从内涵构成上还是从影响机制上，组织能力与SHRP间存在着密切的关联，当然，组织能力视角并非是取代了以往的定量研究成果，而是存在一定相通之处，如赵富强等（2015）在探索SHRP与组织绩效间关系时提出了组织资本的概念，而组织心理资本中所涉及到的积极心理状态，如自信、乐观、希望与韧性都是建立在一定组织能力要素基础上的，特别是员工能力与员工思维在其中发挥着重要的作用，再如高兰兰（2013）在探索SHRP与员工工作绩效关系时也指出工作投入中介了SHRP与员工绩效之间的关系，而工作投入则也涉及到员工的投入意愿与投入水平，其中投入意愿是员工思维方面的要素，因此，组织能力作为一个更为宏观的概念成为SHRP与组织绩效间的驱动力量具有更为广泛的意义；最后，本文提出一个SHRP作用机制的整合框架，不论是从组织层次还是从个体层次，SHRP的影响都是具有连贯性的，尽管以往研究已经开始关注从两个层次展开探索，但是对于两个层次的整合却始终没有做到，本文从组织能力视角出发，通过对SHRP与组织能力间关系的对应，进而提出了一个“SHRP→组织能力（个体层）→组织能力（组织层）→组织绩效”的整合框架，具有一定的创新。

本文也有重要的实践启示，首先，通过对案例的介绍与分析可以发现，不同组织所面临的HR问题与采取的HR政策各不相同，而员工在组织中所感受到“被投资”、“被公平对待”、“被支持”的感觉也会有差所异，因此，从组织发展所面临的实际问题出发进行相应的HR政策与SHRP建设会具有有的放矢的效果。此外，本文所构建的基于组织能力视角的SHRP影响机制对于处在不同发展阶段的组织在进行SHRP建设过程中也有一定指导意义。

当然，本文也存在一定不足，首先本文探索的是基于组织能力视角的SHRP作用机制研究，主要阐释的是SHRP与组织能力之间的关系，而后续对组织绩效的影响则探索的较为不足；此外，尽管本文选择了四则具有差异化条件SHRP的企业案例，且对其差异化的体现有所介绍，但由于篇幅所限，本文并未展开各个公司SHRP的具体举措，这都将是以后努力和完善的方向。

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