组织资本与企业核心竞争力关系研究

2017-04-12徐芳敏

市场研究 2017年5期

◇徐芳敏

组织资本与企业核心竞争力关系研究

◇徐芳敏

随着知识经济的发展以及公司之间竞争焦点的转移，越来越多的公司已经认识到：智力资本成为企业塑造其核心竞争力的重要源泉之一。本文从智力资本的构成要素——组织资本的视角出发，基于价值创造的角度，以华为公司为例，从华为公司（以下简称“华为”）的企业文化、知识管理和流程设计三个方面对其竞争优势展开案例研究，系统阐述华为对组织资本的管理之道，为我国其他企业尤其是高技术企业的核心竞争力的提升，提供参考借鉴。

组织资本；核心竞争力；华为公司

随着知识经济时代的到来，特别是在我国经济发展“新常态”的环境下，企业之间的较量已经不再单纯依靠物质资本的积累，智力资本才是企业在差异化竞争中立于不败之地的重要原因之一。作为智力资本的构成要素之一，组织资本对企业核心竞争力的影响也逐渐得到越来越多学者的关注。一个企业想要实现可持续发展，除了依靠外部资源进行扩张，更应该从企业内部治理视角出发，将其视野扩展到组织资本管理。

而谈到中国企业，华为无疑成为其中最耀眼的一个。1987年华为创建于中国深圳，在国内外通信巨头的寡头垄断下艰难起步。这些年来，华为一直保持良好势头快速发展。2016年华为的营业收入突破5200亿元，刷新历史记录。回顾华为一路成长的历程，作为中国最早将智力资本作为战略性资源的企业，其组织资本管理体系更是华为30年来持续发展的动力和关键。华为的管理智慧在组织资本管理方面展现得淋漓尽致。

一、组织资本的内涵

组织资本的概念最早由美国学者Edward和Michae在l980年正式提出，他们把组织资本看作是能够提升组织协调能力的信息资产。Tomer（1987）是第一位将组织资本理论系统化的学者，他认为组织资本是完善和拓展组织功能的人力资本。在1991年，Calbrainth正式提出智力资本的概念，组织资本作为智力资本的组成部分之一，其内涵变得更明确。Winter（1996）在前人的基础上，从信息经济学角度对组织资本做出进一步的解释，认为组织资本是在企业生产经营成果及产品或服务中的信息、文化、制度、知识、经验的集中体现。赵顺龙、陈传明（2004）提出组织资本是组织特有的方法集合，它能使组织内部资源得到有效、合理配置。邸强（2005）从知识层面来研究组织资本，认为其是聚合个人和组织的显性及隐性知识的整体，组织需要重视各种知识之间的联系，使之为组织创造价值。

企业文化通过对员工价值观和经营理念的塑造来给消费者以及合作伙伴留下好印象；知识管理是通过建立共享平台来加强对员工知识以及经营的管理能力；流程设计是针对不同业务不同岗位设计相应的流程图，不仅可以降低成本还可以大幅度地提高企业运营的效率和效果。本文将从组织资本的这三个构成要素角度对华为公司获取竞争优势路径进行分析，最后总结其经营之道对其他企业的管理启示。

二、华为公司的组织资本管理

（一）企业文化

美国著名管理专家托马斯和小罗伯特研究美国43家公司的成功因素，发现成功的背后各有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。华为当然也不例外，这里的文化，不仅仅是知识、技术、管理、情绪，也包含了一切促进华为生产力发展的无形因素。

1.以客户为中心：华为一直强调“以客户需求”为导向的核心价值观，对于直接面对外部客户的岗位，客户说了算，但要对客户本身的价值进行评价。对于内部不直接服务外部客户的岗位，评价基础是平台能力是否对外部客户产生价值。无论哪一种，华为的工作中心以及评价机制都是以客户为中心，对客户创造价值。这种公司文化得到了客户的认同，从而为华为赢得了更多的忠实客户和更长远的利益。

2.以奋斗者为本：华为在进行海外开拓时，依靠“华为人”艰苦奋斗的精神。因此，华为对人力的追求和尊重是业内有目共睹的。在华为的企业文化中，人力资源是华为持续发展的内在因素。华为从创立之初就探索劳动者普遍持股的制度，到2016年6月底，华为有8.45万名员工股东，占98.6%的股份，创始人任正非仅有1.4%的股份。这种财富共享的机制也正是华为实行全面人本文化的最好体现。

3.坚持自我批评：在华为内部，无论是干部的选拔还是平时员工的考核，都已经形成了一种自我批评的文化氛围。华为倡导各个部门的员工要定期地自我反省，定期地自我批评，防患于未然。通过自我批评，鞭策自己努力改进工作。这对华为的发展起到了积极地促进作用，也正是因为这种自我批评的意识已经深深植根于华为的企业文化中，所以华为能得到不断的升华和成长。

（二）知识管理

杰克·韦尔奇曾经说过：“组织存在的使命就是提高员工将知识转化为能力的速度，速度越快，组织的竞争优势就越大。”而知识本身作为无形的东西，它存在于人的脑子里。对知识的管理首先就是有形化，然后让其贯穿于组织的各个领域中，这样员工在使用中将知识真正转化为能力，知识的力量也就彰显出来。知识管理就是通过一系列的方法，将员工的知识、经验共享，让每个员工都能学习，使员工的能力得以提升，在工作中得以发挥，为公司创造价值。

在2008年，华为开通了Connect社区，鼓励大家积极分享，有什么不懂的问题，大家共同来回答。在2012年，华为又做了两件事：第一件事是知识平台的整合。华为当时有两个知识分享平台，一个是面向研发人员的，一个是面向非研发人员的，把这两个平台合并，连结了研发与非研发的知识。第二件事是知识管理方法论的落地。华为当时有一个研发实施知识管理的团队，专门聚焦于产品开发团队进行知识管理方法的试点，通过知识交换、知识拜访等，让开发团队不断对产品版本进行一些有针对性的优化，直接提升了产品的质量和交付效率。到2014年，华为的知识管理部门已经从当初的研发试点覆盖到整个公司的各个领域。另外，除了技术共享以外，华为也很注重经验共享，对经验的总结和传承也是华为员工一个非常重要的学习方式。通过对知识的系统管理，华为的知识资产不断积累，成为华为一笔宝贵的财富。

（三）流程设计

流程就像是河流，流程设计就像是河道梳理。曾有人评论说：“华为真正神圣不可侵犯的是流程。”

早在1997年，华为已经明显感到自身的局限性和变革的紧迫性。随着内外部竞争以及整个社会大环境的变化，原先那一套适用于小公司生产服务的流程必然会随着企业成为大公司而出现诸多制约其发展的瓶颈，因此，必须对原有的业务流程进行变革，以使业务流程达到效率最高、成本更低，对需求变化的反应更快的目的。

针对三大业务流，华为公司特意建立了对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（从销售意向到收款的周期）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。为了让流程中的多个部门、多个岗位、多个环节协调运作，华为坚决地将流程贯彻到每一个细节。公司中的每一个员工，都会握有一份详细制订的流程图，每个部门、每个人都有自己固定的工作步骤、工作内容，他们必须明确地了解由谁做，做什么、做出来给谁、怎么去做。为了确保流程的顺利，公司还要制订严格的考核标准。另外，华为一直推行以客户为中心的经营管理理念，渴望打造一个从客户中来到客户中去，成就客户价值的业务流，而流程管理的推进及流程建设的日益完善，使这个业务流系统也逐渐形成。在2008年，在引入流程管理的第一个十年，华为公司的销售额翻了将近18倍，但研发人员的数量却只增加了4倍。这样的数据对比，正好显示出了华为内部系统的高效运作以及竞争力的不断提升。