张建勇

国网山东省电力公司德州供电公司

以战略化视角论人力资源对电力企业管理的提升

张建勇

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21世纪是知识经济时代，人力资本成了社会发展的核心资本。在市场经济快速发展的中国，我国企业存在着大量借用外国企业管理模式的现象，外国的管理模式虽然在很多方面领先于发展中的中国，但是中国企业有着自己的发展环境和深刻的国内背景，盲目照搬照抄外国企业的管理模式会对企业发展造成不利影响。我们应该站在更高的战略地位上去思考人力资源管理的重要性，根据中国国情，结合企业自身特点，探求符合企业发展需求的人力资源管理体系。

战略化视角；人力资源；电力企业管理

近几年，电力企业同其他国有企业一样进行改制，普遍出现了富余人员，企业为资金、效益和下岗人员所困，这一问题已影响了电力企业的进一步发展，面对这种情况，电力企业人力资源管理应该从常规的“战术型管理”向“战略型管理”转变，并从本企业的实际出发，抓紧研究和实施企业人力资源的战略管理。即从事务型管理中解脱出来，与企业发展相结合，积极参与企业战略目标、方针政策的制定，尊重个人发展，尤其注重个人发展与企业发展相结合，从而提高企业的综合素质。

1 人力资源管理战略的转变

当今企业发展需要战略的眼光，同样，进行人力资源管理也需要战略的眼光。从投资决策上看，电力企业的技术实力和人才积累、市场开拓能力等大多离不开地方政府的优惠政策或补贴，抵抗竞争风险的能力不强。从发展趋势上看，电力体制改革对不同类型的电力企业的影响有很大差异，电力企业的分化将日益加剧。随着电力市场新体制的逐步形成，竞争将更加有序、透明，特权保护减弱。电力企业完全可以依靠自身实力，作为平等电力市场主体参与竞争，不会再像垄断体制情况下受到不公正的待遇。大环境的改善会使一些资产质量较高，规模较大的电力企业面临更好的发展机会，获得更大的市场份额。但是，装机容量规模较小的电力企业，资产质量不高，经营效益较差，随着电力竞争的全面展开，经营风险也将加大，在今后愈加激烈的市场竞争中面临着艰难的选择：或者被实力雄厚的发电集团收购，或者因效益差而退出竞争。

2 电力企业人力资源管理战略化提升策略

2.1 建立有竞争力的薪酬体系

薪酬管理是整个人力资源管理的核心，有竞争力的薪酬制度是留住人才的重要环节，它是整个激励机制的基础。我国现有电力企业薪资结构基本上是在全国第三次工改后逐步建立起来的、以岗位技能工资为核心的管理体系。其后虽经多次调整，技能工资在工资总额中的比例逐步减少，但结构未做大的改变。对市场经济下的电力企业来说，要从原有的、以工资管理为核心的工资支付管理制度中摆脱出来，建立企业的薪酬管理委员会是必不可少的。其主要职能是为电力企业构建一个新的、完整的薪资体系：它不但包括企业及其下属单位工资总额的分配方式、还涵括住房贷款计划、福利待遇、职务消费等，从而彻底摆脱以往电力企业由工资科(处、室)的垂直管理模式。随着电力体制改革的不断深入，属于年功序列制性质的技能工资是否还有存在必要是一个值得我们探讨的问题。对于电力供应业，由于仍处于天然垄断地位，其侧重点应放在绩效考核方面；对于电力监管业来说，由于其准政府的职能，其薪酬体系的重点应放在高福利方面。

2.2 不断完善培训机制，提高企业所有员工的素质

随着市场化经济的高速发展，企业的竞争愈演愈烈。人才是在激烈的竞争中保证企业占据优势的核心元素，所以企业人才的培训要不断地完善起来，建立长期而有效的人才培训体系才是一个谋求发展壮大的企业要做的。人力资源的开发不是一件简单的事情，必须要注重人才综合素质的培养。根据中国电力企业的现状，也要注重技术性的培训。同时鼓励员工自我进修，形成崇尚学习的良好风气。企业对员工进行培训就是要员工对公司的企业文化、企业理念以及整个企业操作流程了解和熟悉，最后能熟练操作，这就是培训的目的。员工可以通过自己的能力和努力程度为公司作出相应的贡献，为公司的发展出力，所以也是公司寻求发展、投资未来的一种形式。

2.3 引入比较激烈的人才竞争模式

企业应该能够引进比较激烈的竞争机制、采取优胜劣汰的办法、让所有的员工都去参与到竞争当中去。打破原有的干部和工人的身份，以及部门之间的界限企业对内部的所有的岗位都应该能够制定出这个岗位的工作标准、相应的技术标准、员工上岗的条件等问题，只要是符合这些条件的员工或者是一线的员工，都可以参与到这个岗位的竞争当中去，那些通过岗位考核的员工，再进行综合的对比，找出最合适这个岗位的人才去这个岗位上岗，通过对这些员工的综合培训制定出特定的机制，这些机制的内容主要体现的是对所有的员工能够有一个比较公平、公正、公开的平台去工作，这样可以让企业的每个岗位都可以变成开放式的岗位，每个符合要求的员工，都可以去竞争自己喜欢的岗位，这种竞争的气氛创造好了之后就可以让企业有一个非常好的形式，让那些真正优秀的人才去到最合适的岗位工作，这样企业能够得到更好的发展机会，员工也可以有一个更好的发展，同时企业的工作人员也会积极地去投入到工作当中，这样可以有效提高企业竞争力。

2.4 整合公司人力资源信息，打造信息共享的网络平台

按照管理范围组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析，相关领导能够对整个公司的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况更加准确地掌控，从而挖掘本企业人力资源潜力，进一步从整体上进行组织机构与人员配置的优化，将合适的人安排到适合的岗位上。同时，包括公司高层领导、人力资源部经理、各部门经理以及员工都能够从这个平台上获取自己所需要的相关信息，促使全体员工都能够参与到公司人力资源管理当中来，在很大程度上减轻了人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。

总之，战略人力资源管理不仅关系到电力企业的经济效益和社会效益，而且关系到电力企业的生存和发展。电力企业只有坚持科学的人力资源管理观念，完善人力资源管理机制，才能真正提高人力资源管理的水平，促进企业的战略化发展。

[1]乔宏江.电力企业人力资源开发与管理的战略意义[J].经营管理者，2014，(04)：194.