□杨艳华

（三峡日报传媒集团，湖北宜昌443000）

报业集团预算管理前期准备工作的思考

□杨艳华

（三峡日报传媒集团，湖北宜昌443000）

全面预算反映的是单位未来某一特定期间（如一个会计年度）的全部生产、经营活动的财务计划。一个单位全面预算管理做得好，会达到提升管理能力、有效监控与考核、高效使用单位资源、有效管控经营风险等目的。目前，传统媒体在转型改革过程中相继成立报业集团，集团化全面预算管理开始得到推行，各单位积极探索和努力着手实施。但工欲善其事,必先利其器，只有在预算编制前做好充分的准备工作，才能将预算管理真正落地，达到事半功倍的效果。结合湖北三峡日报传媒集团预算管理多年实践经验，笔者认为，预算工作要进入良性循环状态，必须抓好以下四点工作：

一、明确内部责任中心

责任中心制度产生于二十世纪二十年代的美国，其实质是将企业的部门按责任划分进行管理的制度。责任中心是指企业内部相对独立的具有一定管理权限并具有相应经济责任的企业内部单位，是一个权、责、利相结合的责任组织。最基本的责任中心有收入中心、投资中心、利润中心和成本（费用）中心。比如，在报业集团内，可将广告部设为收入中心，各分（子）公司设为利润中心，集团办公室设为费用中心等。

确定责任中心是预算管理的第一步，务必要先做到内部责任中心清晰。只有做到责任中心清晰，会计账务处理才能准确归集收入成本（费用）支出，财务数据才会有参考价值；同时，只有做到责任中心清晰，才可能实现预算的编制与会计核算要求相一致，方便进行预算的过程监控。全面预算管理很重要的一个环节是依靠预算管控让目标得以实施，而预算管控并不是一个简单的收入或成本（费用）控制，而是融合到整个预算执行的各个环节，贯穿整个运营的始终。因此，预算管控也需要在执行之前就做好预算责任规划，建立责任中心制度，从而建立与之相适应的管控、绩效评价与考核办法。报业集团应结合自身生产和经营特点，确定相应的责任中心。

二、确定内部定价机制

预算是用统一的货币单位为企业各责任中心的各项活动编制计划，使得企业在不同时期的活动效果和不同责任中心的经营业绩具有可比性，从而让管理者了解企业经营状况的变化方向，为调整企业的活动指明方向。

财务数据是预算管控的重要参考基数，财务数据来自于会计核算，而会计核算除了要有明确的责任中心这个归口外，还需要有统一的货币单位来计算企业内部各责任中心投入、产出，这就需要在预算之前建立与之相适应的内部定价机制，对各责任中心进行市场化交易管理。各责任中心能独立承担相应的责、权、利，明确各自使命的同时，可以进行独立核算，准确进行收入、支出情况的计算。特别是不能单独计量、共同使用公共资源所产生的成本费用的支出，如：公共会议室使用费用；公共办公用房所产生的资产使用费和维护费、物业管理费用；公共使用的水电费；共用电话费用支出等。这些方面更应建立内部定价机制，从而保证企业内部结算和计算真实顺畅。

三、建立授权管理体系

全面预算管理就其实质是一项综合性管理工作，无论是预算的编制，还是预算的执行、控制、分析、调整、评价及考核，整个过程都要求各部门、各责任中心之间进行大量的沟通、协调和配合。如果没有一套规范的操作程序或授权管理的体系，这种沟通、协调和配合是很难进行的。因此，在推行全面预算管理之前，必须保证制度先行，建立起授权管理体系。通过制度的建设，明晰责任，建立和健全规范标准的运行程序以及对其授予与其岗位和责任相对应的权限。

预算编制前，可以成立预算管理委员会，建立预算组织体系，确定人员岗位、明确相应职责，使之能各司其职，让预算管理在流程上运行顺畅、管控上责任主体明确、考核评价及奖惩真正到位，从而使预算管理真正成为企业提升管理的有效手段。

预算编制过程，是一个全员参与的过程。编制过程中，既包括财务人员，也包括业务人员；既包括管理人员，也包括一般员工。要编制出接地气可执行的预算数据，就必须做到人人参与其中。巨大的沟通、协调工作，需要通过提前设置预算的内容体系、编制流程、编制方法、预算目标、考核评价办法，做到谁干事谁编制预算，谁定标准谁分解预算。

另外，预算编制也要注重归口分级管理。如，人力资源部门的优势是有人员需求和素质提升的洞察力，及业绩评价和薪酬制度制定和调整的能力；后勤管理部门的优势是了解资产的所有和使用状态、了解水电气宽带网络等支出的量额和规律；财务部门的优势是有丰富的历史数据和量化分析能力；生产部门的优势是了解生产情况和生产能力，可以结合生产情况预测成本性支出；销售部门的优势是掌握第一手市场和客户动态需求，能对销售情况进行分析和预测。预算编制就是要结合这些部门的优势，协调配合，编制出切合实际可操作性又强的数据。

预算执行与管控，全面预算管理作用的发挥离不开健全、有效的内部控制制度。“千里之堤，溃于蚁穴”，业务环节关键节点的控制直接决定全面预算管理的成败。预算目标需要层层分解、层层落实，高层需要对于预算过程管控抓大放小，但为了有效进行控制，就必须制定详细的收支制度，规定各种收入、支出的流程和限额。授予责任中心相关人员与责任相匹配的管理和控制权限，让预算控制达到“有所控，有所不控”甚至是“不控而控”。

四、积极推进宣传培训

预算要真正成为管理工具，很难一蹴而就，它是一个系统工程，更是一个名副其实的“一把手工程”。没有“一把手”的重视，部门之间、责任中心之间的配合度极差，要整合经营活动，进行资源配置，协调责任中心间的利益是难上加难，预算可能最终成为财务的预算。所以，在预算管理推进之前，一定要积极争取得到“一把手”的支持，这是预算管理推进的关健之所在。

预算要真正成为管理工具，它需要全员参与。预算编制要发挥各部门优势，按照战略规划编制出“踮起脚能摘到桃子”的可执行目标数；有了预算，要进行目标任务分解，要达到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”；有了目标，就要按照预算目标去执行。比如，围绕收入，销售团队需要想办法如何抢占市场份额，完成销售任务；围绕成本，采购部门要如何降低材料成本，生产部门要想法提高生产效率、提升物料使用率，降低物耗和不合格产品，仓储部门要想法如何加速物料和产成品运转，降低储存周期；围绕费用，各责任中心要想办法节能降耗，提升管理效益。总之，各责任中心都会围绕预算目标去开展业务，每一笔开支都要看看是什么费用，是否有预算，销售业绩、利润是否完成预算指标。总之一切，要与全员相联。

总之，只有不断通过宣传，解决为什么实行预算管理的问题；只有重视和加强预算管理专业知识全员培训力度，提升业务能力，特别是让业务人员也掌握财务思维，才能促进全员预算管理水平的提高，才能为预算目标落地找到抓手和根基。也只有通过宣传，进行奖惩政策的推广，让大家明白政策，从而调动全员的积极性，解决愿意参与预算管理的问题。

（编辑：高秉喜）

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