袁赞平

摘 要：为进一步完善政企分开、厂网分开、主辅分开的基础上，按照管住中间、放开两头的体制构架，有序放开输配以外的竞争性环节电价，有序向社会资本放开配售电业务，有序放开公益性和调节性以外的发用电计划，企业将面临市场格局的深刻变化。人力资源作为企业重要的生产力，如何在人力资源管理及配置上不断更新、创新，吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才，是企业必须要解决的问题。本文对企业人力资源管理现状及存在的主要问题进行了分析，结合近年来企业在人力资源改革中的探索，提出了相应的策略。

关键词：企业；体制改革；人力资源；管理策略

一、引言

2015年3月，国家出台《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》及其六个改革配套文件，提出要放开输配电以外的经营性电价，有序放开竞争性配售电市场，建立独立的交易机构等具体举措。新一轮电力体制改革将给电网企业的企业定位和盈利模式带来深刻变化，推行的输配电价定价模式将压缩电网企业的效益增长空间。电网企业的各项业务将进行新的变革与调整，这将促使电网企业人力资源管理模式转型工作同步开展。

二、人力资源管理现状及存在的主要问题

1.人力资源管控模式发展不平衡

近年来，电网企业采取集中管控，保留差异的管控模式，通过与国际先进同行对标，引入了全面人力资源管理工作理念（HRMO，即Human Resources Management Overall），形成了战略规划、组织机构、岗位管理、人员配置、薪酬分配、绩效评价、培训发展等人力资源各业务模块相互依存、相互促进的有机整体，并构建了较为完善的管理制度、业务流程和指标体系。由于电网企业体量大、地域特性、管理惯势、人员素质等客观原因，人力资源管控模式发展不平衡，针对业务同质化单位存在的差异，因地制宜的有效管控还未能有效体现。此外，在人力资源集约管控下，如何充分调动基层单位的主观能动性，如何高效发挥各级人力资源管理效能，未能形成有效机制。

2.人力资源框架体系不完善

电网企业受原有人事体制的影响，对原有管理路径依然存在依赖，虽然引入了先进的管理理念，但仅仅是在既有框架下的小修小改，先进的管理工具如市场化选拔机制、期权激励机制、退出机制等没有得到有效的运用。电网企业专注人力资源单项业务的管理，重短期事务，对人才要求的改变滞后于市场环境的变化和客户需求的变化，对中长期的人力资源优化配置如结构优化、人才储备、人才培养等与外资企业或优秀民企尚有一定差距，长期的人才战略又与企业经营战略未能有效挂钩。

3.人员招聘及配置不灵活

电网企业尚未真正建立市场化的招聘机制，招聘的方式与渠道较为单一，人才选择面狭窄，新员工以校园招聘为主，空缺的核心关键岗位以内部招聘为主，高层次复合型人才的引进渠道需要进一步拓宽，招聘力度也需进一步加大。招聘过程缺乏系统衡量，针对不同类别、层次的岗位尚未真正形成差异化的招聘策略。用人机制不灵活，除了自然退休，员工只进不出，使得人员总量庞大，导致人工成本上升。在员工配置上的管理也不尽人意，区域间、体制间、层级间、专业间人员均存在配置不均衡，冗员与结构性缺员并存，忙闲不均的现象依旧存在，导致企业用人结构失衡，未能做到人尽其用，人岗不匹配现象不同程度的存在。

4.薪酬体系与考核机制挂钩不足

随着电力体制改革的深入推进，电网企业效益增长空间被压缩，分配资源转为紧缩，分配矛盾将凸显。同外企公开的每年固定涨薪、绩效年终奖、股权激励、出国培训、日常福利等灵活的薪酬福利体系相比，电网企业的薪酬体系较为死板，薪酬福利政策宣传工作也不够到位，导致部分员工没有准确掌握自己收入的构成及水平，容易因信息不对称出现理解上的偏差甚至误解。绩效考核体系未能充分发挥效用，考核结果对薪酬的挂钩不足，考核排名经过地区平衡，部门平衡，或者采用轮流排先的方法，先进性的示范作用难以得到充分体现，弱化了考核在薪酬上的激励作用，员工工作积极性被抑制。

三、新形势下的企业人力资源管理策略

电网企业应以企业中长期发展战略为引领，主动适应电力体制改革的新形势，把人才作为支撑企业发展的第一资源，在巩固人力资源现有管理成果的基础上，通过调整管控模式、优化组织体系、健全市场化用工机制、完善考核评价等多个工作方向，提升人力资源管理水平，增强人力资源管理的前瞻性、系统性和全面性，实现人力资源管理从业务导向型向战略导向型转变。

1.注重人力资源管理理念的发展与运用

（1）牢固树立人力资源是企业第一资源的理念。十三五期间，竞争性配售电市场将有序放开，民营资本开始进入售电端，独立的交易机构也将相继建立，市场格局变化之大，需要大量业务过硬，能够带领企业走过改革丛林的领军人物，也需要一批充满干劲和活力的基层员工，共同支撑企业革新与前进。因此，电网企业必须将人力资源作为企业的第一资源，体现人力资源的价值导向。

（2）不断优化企业人力资源管控模式。以企业中长期发展战略为引领，根据企业的发展方向，优化人力资源管控模式，使用先进的人力资源管理工具，全面做好人力资源的“选-用-育-留”。对管制型业务，按照“重点强化经营型管控、一体化管理”的要求，优化人力资源管控策略，兼顾集中管控和适度放权，提升组织运营能力与运营效率。对于竞争型业务，构建竞争性业务人力资源的战略型管控模式，实施适应市场变化快速反应的人力资源管理策略。

（3）打造高素质的人力资源管理团队。市场发展日新月异，传统的管理模式和理念已经无法应对现代企业的管理需要，电网企业的人力资源管理者应不断提升自身的职业素养，更新知识结构，运用适合企业特点的管理方法，丰富管理手段，全面激活员工积极性、主动性，提升人力资源的应用弹性，营造和谐的用人环境。

2.建立健全市场化用工机制

（1）依据业务类型，实施差异化的人力资源配置策略。根据电力体制改革对企业的影响，对管制型业务和竞争型业务实施差异化的人力资源配置策略，积极应对电改背景下的人力资源市场环境。一是继续保持电网企业在主网、配网上的人才优势，根据现有的人力资源数量、质量、劳动力稳定性及结构预期，做好人才规划，科学合理补充和布局人力资源。二是研究新售电主体的用工策略，建立适应市场化竞争的人力资源用工机制，拓宽高端技术人才引进的渠道和方式，高效配置应对市场竞争的专业人才。

（2）管控用工总量，促进人员流动解决结构性缺员。统筹规划好用工结构，合理控制用工总量，促使企业用人水平与经营规模相适应。推行空缺岗位公开招聘和常态化的全员组竞聘上岗工作，打破体制、区域、专业、层级限制，打通人才流动通道，为缺员单位增加人才供给，为冗员单位人员拓展职业发展通道，促进区域之间人员余缺调剂，舒缓区域间配置失衡问题。

（3）拓展人才引进渠道，改善人力资源配置。建立市场化的招聘机制，进一步放开社会公开招聘，提升人才引进效率。深入推进企业品牌推广和企业文化宣传，吸引优秀人才加入企业队伍。研究人才保留策略，做好人才保留工作，强化高端人才劳动契约化管理。

3.建立健全科学、公平与竞争性的薪酬体系

（1）优化工资分配模式，确保薪酬体系的科学性。通过深化改革，强化激励约束，完善效益决定工资总额机制，充分发挥薪酬激励对企业效益提升的撬动作用。根据管制型业务和竞争型业务的管控定位，以效益为导向，建立健全工资效益联动激励机制，完善与财务预算、业绩考核目标挂钩的工资总额预算管理办法，做到薪酬管理有理有据，科学规范。

（2）缩小收入分配差距，保证薪酬体系的公平性。在设计薪酬的公平性上，必须考虑到薪酬反映的职位价值，处理好效率与公平、初次分配与再次分配的关系，合理调节不同人员群体、不同单位之间的收入分配差异。常态化开展薪酬宣传，通过人力资源管理信息系统等方式，及时准确地向员工本人反馈薪酬福利信息，提升员工在薪酬福利方面的获得感。

（3）建立市场化薪酬管理机制，提升薪酬体系的竞争性。对企业负责人，建立与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配机制。对关键核心人才，建立与业绩考评结果紧密挂钩、与承担风险和责任相匹配、收入能增能减的薪酬管理机制。对于一般员工，建立与所处行业职工工资水平相适应的薪酬体系。辅以灵活的福利制度，最大程度地提供与员工需求相匹配的福利，提升员工的幸福指数。

四、结语

人力资源作为企业第一资源，其有效管控和合理配置，将会对企业效益产生重要影响。在新电改形势下，以上人力资源管理策略将助力电网企业人力资源管理达到国际先进水平，在市场重新划分的变局下，也能吸引人才，团结队伍，帮助企业不断变革和创新，不断提升电网企业的竞争优势。

参考文献：

[1]王世君，赵亮，王立新.基于现代管理理论的供电企业人力资源管理模式研究.人力资源，2015（24）.

[2]赵皓亮.国企改革浪潮中的人力资源现状及策略研究.电力与能源，2016（2）.