记者 / 张化冰

请为天下先——访启迪桑德副总裁、桑德再生总经理卫彬

记者 / 张化冰

继桑德再生对其旗下电子废弃物业务板块的11家子公司“车同轨、书同文”后，“互联网+再生资源+供应链金融”平台——易再生O2O首期10亿元产业发展基金的设立，将开启再生资源互联网平台乃至再生资源产业的“大金融时代”，“互联网+再生资源2.0”或已来临

2008年国际金融危机以来，全球一直面临低增长、低利率格局，世界经济持续低迷。当前，中国经济结构调整已进入关键时期，中国再生资源产业受国内外经济形势影响，市场持续震荡下行、企业利润一路走低。

目前，中国再生资源行业仍以传统交易模式为主，随着行业的高速发展，传统模式不透明、成本高、风险大、中间环节多、物流成本高，以及企业融资难、融资贵等一系列问题，都已成为产业规范、健康、持续发展的桎梏。

有鉴于此，“互联网+再生资源”已成为倒逼重构再生资源产业格局新一轮改革的利器，而“互联网+再生资源+供应链金融”作为促进再生资源行业发展的创新模式，不仅强力推进了行业的可持续发展，并或将重塑中国再生资源产业环境。

就此，本刊日前对启迪桑德环境资源股份有限公司副总裁、桑德再生资源投资控股有限公司总经理卫彬进行了专访。

“互联网+再生资源”1.0：无可奈何花落去

当前，中国再生资源产业已然进入转型升级的关键时期，未来产业发展何去何从，已成为业内企业、乃至整个行业共同上下而求索的命题，就此启迪桑德董事长文一波提出，在“互联网+”寻找入口是再生资源产业发展的必经之路。

自2015年3月全国“两会”上李克强总理于政府工作报告中首倡“互联网+”行动计划以来，包括互联网行业、再生资源行业及相关行业的诸多企业都纷纷布局抢滩，“互联网+再生资源”一时间百花齐放。

但仅仅一年多时间，这些元老级的“互联网+再生资源”平台却大都未能建功立业，有些甚至已然“零落成泥碾作尘，只余残香一缕。”

就此卫彬指出，如此众多的“互联网+再生资源”平台之所以全都泯然与众、甚至折戟沉沙，究其原因不外有三：首先平台搭建方在业内并无权威地位，不易获得交易双方的信任；其次平台没有雄厚的资金实力做保障，且没有明显的线下资源优势；再次也是最为重要的是，平台未能通过提供增值服务、系统解决再生资源交易过程中所产生的物流和融资需求而获得企业倚重、甚至于倚靠。

事实上，可称之为1.0版的第一代“互联网+再生资源”运营模式，基本都是仅只将再生资源交易单纯地由线下转移到线上，但这种以提供供求信息、并在收取信息服务费的同时通过提供撮合交易收取一定比例交易佣金的模式，已被证实并不足以让再生资源产业真正拥抱互联网。

2015年6月上线的易再生网，经过一年的探索与沉淀，华丽转身为易再生O2O在线交易平台，在母公司桑德再生的全力支持下，迈出了足以改变中国“互联网+再生资源”业态、乃至于再生资源产业格局的关键一步，或将解决这些困扰行业已久的难题。

“首先，通过深化战略布局，目前桑德再生旗下企业的废弃电器电子产品资质拆解量已突破2020万台而跻身行业第一，同时拥有雄厚的资金实力及极高的信用等级，已然成为再生资源行业最具影响力的企业之一。”

“其次，桑德再生所有交易业务都将集中于易再生O2O平台，前期以服务电废行业为主，以旗下11家电废企业为供应链核心，连接数百家上下游企业的原材料采购和拆解物料销售行为，后期还将开展二手汽车零部件线上交易等相关业务。”

“再次，由广发银行与苏宁金融易付宝为易再生O2O构建安全便捷的交易支付服务平台、并提供金融支撑，平台还为企业提供免费的物流匹配服务。”

就此，卫彬将全新升级改版后的易再生O2O“互联网+再生资源+供应链金融”运营模式定义为“互联网+再生资源2.0”，以有别于既往“互联网+再生资源1.0”时期的简单线上信息对接和交易服务模式。

他表示，按照今年政府工作报告中强调的规范发展互联网金融要求，除推出交易服务外，易再生O2O平台还在互联网金融、物流、大数据服务等方面取得重大突破，将彻底颠覆和改变再生资源传统交易现状。

“2.0版的‘互联网+再生资源’在线交易将进入‘互联网+金融+物流’的新时代，通过不断深入布局产业链，推进垂直化进程、差异化发展，以及推出互联网金融服务并整合线下物流资源，为用户提供便捷和专业的在线交易、金融、物流三大服务。”

他透露，借助“互联网+”翅膀，未来将通过商业模式创新把易再生O2O打造为以再生资源回收利用行业为载体，商贸业、物流业、金融业、保险业和其他服务业共同参与的综合性平台，构建互通互联、协同分享、相互融合、共生共赢的全新再生资源生态系统。

就此他强调，新版易再生O2O平台将充分体现“互联网+”特点与“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念，围绕技术创新、产品创新、服务创新、模式创新，促进再生资源行业转型升级，推动新业态的快速发展。

据介绍，通过与广发银行及苏宁金融的深度合作，原本仅具备信息服务平台功能的易再生网已于7月无缝升级为易再生O2O交易平台，并于8月1日正式开通线上支付功能，可为交易双方提供便捷的交易服务与第三方担保服务，并以设立产业发展基金、引入互联网金融产品等方式推出互联网金融服务，使平台企业的运营具有全面保障。

此外，8月18日起桑德再生旗下废弃电器电子产品拆解子公司所有上下游业务已全部停止线下交易，集团未来所有再生资源相关业务招投标也将优先在入驻平台的企业间展开。

“易再生O2O首批入驻企业196家，8月累计交易额已破亿元。初步预计上线一年内入驻的规模交易企业将超过1000家，2017年全年交易额突破100亿元。”

据悉，除继续巩固并强化废弃电器电子产品回收利用“中国第一企”的优势外，未来桑德再生还将继续深耕再生资源领域的其他业务，而报废汽车拆解及再制造将是未来两年重点投资方向，前期相关工作业已展开。

“下半年到明年将再收购3～5家优质废弃电器电子产品拆解企业和6～10家报废汽车拆解企业，计划到2017年底实现报废汽车年回收拆解量规模达到行业领先，并择机进入再生金属产业及再生资源装备制造产业。”

就此卫彬坦承，就资金充裕的桑德再生而言，如果仅仅只是在再生资源领域做大规模可谓轻而易举——直接展开并购即可，但真实体现一个企业能力与实力的，不只是简单地“做大”、而是要能够实实在在地“做强”。

“当前国际、国内经济低迷，国内摊子铺的很大的企业各行各业都有很多，但能够实现高盈利的就要少很多——规模以百亿计的企业仅盈利千万级、甚至百万级的不乏其人，但真正实现高盈利率的就凤毛麟角了，而这才能真正体现企业的运营水平。”

不过，再生资源行业的最大特点其实是小微企业居多，而且普遍存在资金短缺的困难；而易再生O2O平台的最大亮点之一，便是通过第三方约束机制，在确保交易双方严格按照书面约定来履行合同的同时、有效解决供货商不能快速回款的痛点。

据供货商反馈，入驻并使用易再生O2O进行在线交易后，货款到账周期平均提前了1月左右；而且平台还凭籍企业信息库功能为企业完成运营、推广等营销任务，拓宽交易渠道；汇聚海量供求信息，为供货方、采购方提供商机速配服务，不仅有效缓解了资金压力，还获得了更多的采购客户。

“由于属于逆向产生且除线路板外可跨地域回收，电废拆解企业的原材料采购具有较为分散的特点，由此造成物流成本高企，对于本就属于微利的企业而言负担很重。”

卫彬表示，通过借助于合作伙伴宏图物流高效、便捷、低成本的“拉货宝”产品，平台为用户免费提供的物流匹配服务极大地提高了货主和车主的匹配度，降低了物流成本，并最终降低了拆解企业的回收成本。

他透露，未来还将在后端加工利用环节重点建设线路板深加工和三个再生塑料深加工项目，从而实现电废产业链全闭环。

此外，由易再生O2O联合中国物资再生协会电子产品回收利用分会共同编制的“易再生废家电价格指数（第一期）”已于8月26日正式对外发布，这是再生资源行业首次由行业龙头企业主导推出的价格指数，旨在客观反映国内电废拆解企业采购废家电价格变动概貌和运行状况。

据悉，为了确保准确性和权威性，指数价格来源于东北、华北、华东、华中和华南地区五大重点区域超60余家资深废家电拆解企业——其总资质量占全国109家电废企业的75%。

“易再生废家电价格指数每周统计五大地域价格变动，同时由资深分析师进行分析点评。为了确保指数的精准性，相关数据采集都须根据废家电不同尺寸和型号的价格进行加权平均、综合测算。”

事实上，对包括桑德再生在内中国再生资源龙头企业提供货源、总供货量超过全国回收量80%的150家规模供货商的销售价格，以及易再生O2O平台的实际成交价格，已基本能够全面反映市场真实行情，

卫彬指出，此指数不仅对下游企业的投资、决策、运营有着深远的指导意义，而且可为行业协会、科研机构提供精准的数据及判断方向，将对国家相关政府部门调整产业政策发挥重要作用。

他就此表示，事实已然证明，以缺少线下布局的纯“互联网+再生资源”平台为象征的再生资源在线交易1.0时代的“无可奈何花落去”，俨然已是大势所趋、不可逆转。

他强调，在“互联网+再生资源2.0”时代的再生资源在线交易体系中，线下实体与互联网金融将成为入门的基本“标配”：“未来2.0时代的决胜要素不仅是在线上，而且也在线下。”

对此启迪桑德董事长文一波指出，“互联网＋”固不容回避，而技术与商业模式的颠覆性创新确也必不可少，但跨界生态链整合则将成为“互联网+”的发展趋势。

“互联网+再生资源”2.0：似曾相识燕归来

作为易再生全资母公司的桑德再生成立于2015年，是“清华系”唯一的环保上市公司平台、背靠启迪控股与桑德集团两大股东的启迪桑德集团为整合旗下再生资源业务而成立的平台型集团公司。

桑德再生注册资本5亿元、运营资本50亿元，成立后接连并购了多家细分领域专业公司，旗下已拥有易再生等30多家子公司，年营收约30亿元，员工逾3000人，在规模上已跻身业界三甲。

桑德再生主营业务涉及电子废弃物拆解、报废汽车拆解及再制造、再生塑料深加工、再生资源产业园区、危险废弃物处置和再生资源O2O等多个领域，涵盖资源回收、初加工和深加工等再生资源全产业链。

事实上，易再生O2O平台的横空出世，正是桑德再生布局再生资源全产业链最为重要的举措——绝非“之一”。

卫彬就此指出，O2O平台能否成功的关键，不仅在于是否拥有强大的线下优势，也在于是否能够顺应“互联网+再生资源+供应链金融”的大势所趋，在于互联网金融能否真正落到实处。

据透露，桑德再生将通过易再生O2O平台涉足互联网金融，由广发银行和桑德再生共同注资10亿元设立产业发展基金：“将用于帮扶易再生O2O交易平台入驻企业，通过平台作为担保，为企业提供融资服务。”

他就此强调，桑德再生的资金储备是充足的，资金来源、资金构成是合理的，易再生O2O平台互联网金融的运作模式及运营风险是可控的。

“受国家补贴不到位影响，电废及其上下游企业的资金链普遍紧张，而产业发展基金的基本职能，便是可提供贷款等融资方式保障在平台上的所有交易都能按合同准时完成。”

“废弃电器电子产品处理不同于其他的行业，其资金70%来源于国家补贴，在目前补贴不到位的情况下，整个行业对于资金的需求极其巨大，这对于桑德再生而言既是风险、但更多的却是机遇。”

“如桑德再生旗下有八大产业园，而园区企业的资金需求主要用于设备更新及扩大再生产，因此将直接对其提供设备的融资租赁服务，使其资金的使用及利益能够最大化。”

卫彬说：“易再生O2O的发展目标是成为涵盖整个再生资源产业的开放性平台，因此桑德再生对再生资源企业的并购才只是刚刚开始，未来将会有更多类别的再生资源企业加入到我们的大家庭中来。”

就此他强调，任何有意向与桑德再生展开股权合作的企业，其前提首先是要入驻易再生O2O平台以对其经营基本面进行考察。

受克强指数启发，桑德再生以资金周转率、物流货运量、企业负债率来对所属企业、乃至合作企业进行评估。

“资金周转率是反应资金流转速度的指标，在生产规模和销售收入一定的情况下，资金周转率提高一倍可节约一半的资金，这不仅体现了企业的盈利率高低，还可体现出企业的经营运作是否良好、上下游渠道是否通畅。”

“物流货运量除体现企业的实际经营规模外，也可以看出其营销的频率与效率，能够直观地判断一个企业的经营状况是否良好。”

卫彬说：“企业负债率体现的是一个企业的自身实力，如果负债率太高，那么即便是企业的经营状况看起来非常良好，但潜在的风险却仍是极大的，资金链上的任何风吹草动都可能会导致企业的彻底崩盘。”

此外，基于再生资源企业由于经营模式、缺少有效抵押物等原因而长期以来难以得到银行等金融机构资金支持的困境，易再生O2O平台与苏宁金融合作，通过整合零散的应收账款，推出了资金池式融资服务“账速融”，大大提高了供货商融资的效率和额度，该项融资服务无抵押、无担保，具有放款超快、门槛极低、成本可控、期限自选等优势。

“后期还将根据交易活跃度、交易额度、信用等级等评级手段，提供免手续费、免抵押、周期不等的分期付款等支付方式，进一步降低企业采购的资金压力，令线上支付更好地服务线下，凸显O2O的线上线下交互性。”

卫彬透露，为了实现由“互联网+再生资源”1.0到2.0的嬗变，在桑德再生已实施的诸多战略调整与布局中最为直接、也最为关键的，是对旗下电废企业所实施的“全面协同”改革。

事实上，国内外所有的企业都在强调“协同”，但却很少有企业能够做到如此彻底：从7月1日起，桑德再生旗下11家废弃电器电子产品拆解子公司的原料、设备采购及拆解物销售职能与人员管理，都已由集团协同中心直接管理。

“这项工作所取得的成效是非常显著的，仅销售环节的统一招、投标一项，便可为公司额外增加约20%的收益。”

“所谓开源节流，向管理环节‘开源’的难度要比让生产环节‘节流’的难度小得多、也现实得多——没有技术的突破，生产环节所花费的每一分钱成本都是很难以人的主观意志降下来的，但要在供应与销售环节节约一元钱，却是经过努力可以做到的。”

就此他还承认，所遇到的阻力远没有预想中的大——废弃电器电子产品在工厂由原料到产品的一进一出是企业最大的利润点所在，而动这些就是在动企业的“奶酪”：“平心而论，大家对此次改革还是非常支持的。”

事实上，就纳入全面协同的11家电废子公司而言，此举更甚于昔日秦始皇的“车同轨、书同文”：集团总部不但拿回了每年数十亿元的产、销话语权，其收归于总部的人事、财务统一管理，也将各公司由原本独掌一方的“诸侯分封制”直改为中央派驻地方的“郡县制”，子公司权力大幅缩水。

就此卫彬特别指出，作为一个企业的管理者，必须要有无私的品质、博大的胸怀才能走得更远：“得之不喜，失之不忧——要有宠辱不惊、笑看庭前花开花落的心态，否则纵然取得一些成绩，也绝不会太大。”

不过，即便是“事实掌控”子公司生杀大权的总部协同中心也并非可以“横行无忌”——对上还有电子废弃物管理部对其实施垂直的管理与监督，对下也需要接受所有子公司的逆向监督。

“子公司可直接向总部投诉协同中心的任何问题——如产品售价，投诉将被作为一个‘事件’而予以彻查、并直接对集团总经理负责，每一个‘事件’都必须有人担责——首次予以经济处罚，第二次视情节轻重调岗或开除、直至追究法律责任；部门负责人、子公司总经理负连带责任，造成严重后果者就地免职；诬告者反坐。”

他就此强调，这些惩处措施仅适用于责任心不够、能力不足而造成的工作疏失，如有行贿、受贿等利益输送情节，则直接开除并追究相关责任；而对于相关企业——包括弄虚作假的供应商在内，将全部列入概不合作黑名单。

与此同时他也坦承，桑德再生之所以能够顺利地实施此次协同改革，与市场的变化有着直接的关系。

“废弃电器电子产品处理的政府补贴基金已经连续20个月没有到位，许多回收企业已然资金紧缺、难以为继，电废市场供需关系已发生较大改变，这促使我们最终下定了决心。”

卫彬表示，如何通过“互联网+”的手段将传统商业模式得以提升，是易再生O2O平台设立的初衷；而全面协同正是针对全新“互联网+再生资源+供应链金融”模式下采购、销售环节的“革命性”改革，为此集团还对所属子公司采取“6S管理”以保障和推进改革的顺利实施。

“包括集团总部在内，所有公司都成立了由总经理任组长的6S工作领导小组和6S工作办公室，坚持长目标和短目标相结合、一把手主要责任和全员参与相结合与层层负责、层层考核的管理原则，以及定点拍照、红牌提示的监察原则对6S工作予以全面推进。”

随着集团的一声令下，一夜之间所有纳入6s管理的子公司全部在所有显目位置挂上了“桑德再生6s管理样板企业”的大横幅，这让那些现场管理落后的公司总经理无颜以对，倍感压力。

“一月后集团组织验收，不合格予以通报批评，并召开员工大会，由该企业总经理亲自架梯摘下‘样板’横幅；一周后第二次验收，如不合格、总经理停职专门负责6s工作；再一周后第三次验收，如仍不合格总经理免职。”

事实上，针对采购和销售一头一尾的“全面协同”，针对企业不断改善提高的“6S管理”，以及针对商业模式创新的“易再生O2O”，正是桑德再生蓄力已久、剑指中国再生资源产业的“三支箭”。

此前，易再生O2O平台主要服务于桑德再生旗下电废拆解企业及其上下游，而近期将会逐步开放平台，将服务扩大到整个中国废弃电器电子产品回收利用产业，覆盖回收、加工利用和拆解物销售等整个产业链；未来还将扩大到整个再生资源产业，通过价格指数服务、统一产品标准、制定交易规则，成为行业标准和规范的制定者，引领行业创新发展。

事实上，就在易再生废家电价格指数发布当日，桑德再生据以联合国内其它主要电废企业统一下调了废家电回收价格，开创了首次以龙头企业牵头主导市场价格大幅调整的先河，整个行业为之震动。

就此卫彬特别指出，在企业的每一个发展阶段都会有不同的发展战略，因此也并不会有什么一成不变的方案。

“在现阶段，这‘三支箭’是最适合于桑德再生发展的灵丹妙药；但当未来的发展超越这个阶段之后，便会有更为适合的发展战略来取而代之。”

他强调，桑德再生拓展“互联网+再生资源2.0”，具有品牌、信用、资金三大基本优势与产业规模、股权合作机会、业务合作三大特别优势。

“如目前报废汽车拆解行业利润微薄，桑德再生所具有的产业规模优势却可以接受拆解板块的‘零利润’，因为依托O2O平台的二手汽车零部件业务可藉此拥有巨大的成本优势——2017年将达到10万件规模，这是一种良性的‘借东墙补西墙’。”

“桑德再生的战略布局是通过大量并购而实现的，这也意味着桑德具有得天独厚的股权合作优势，许多业内的优质企业也正是看中了这一点而积极与桑德再生进行合作的。”

他说：“易再生O2O并非一个单纯的线上交易平台，它背靠桑德再生庞大的线下实体企业及其上下游合作企业，因此入驻平台的企业也将获得更多的合作机会，这是很多O2O平台所不具备的。”

“而启迪桑德所具备的品牌、信用、资金优势，则使易再生的资金周转率在同类平台中能够做到最高——世上资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中谁的资金周转比别人更快，谁就最赚钱，转等于赚。”

对于桑德再生所取得的成绩，卫彬并不否认资本在其中的重要作用，但更为强调的却是勤奋、努力与执行：“如果说生意的本质是周转，那么企业的本质就是执行——高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。”

“勤能补拙，而且缺少了勤奋与努力的聪明是不够的——如不深入基层、坐在办公室里编写‘完美’的调研报告。”他说：“人可以聪明，但不能依赖聪明，更不能自作聪明。”

事实上，智慧的桑德再生已然籍资本之势先行迈出了走向“互联网＋再生资源2.0”的步伐；而作为全球外汇储备第一、经济总量第二的中国，其实缺少的并非资本，而是对资本的有效、高效运作。

他就此强调，“互联网+再生资源2.0”能否取得成功，不仅取决于资本，还取决于线下实体的布局与实力：“但最为重要的，则是取决于是否拥有一只敢打、擅拼、能战，有信心、也有能力应对任何挑战并战而胜之的队伍——所幸的是，这些我们都有。”

“作为志在成为行业标杆企业的桑德再生，始终致力于在探索一条有别于他人、适合于中国再生资源企业自身特色的发展模式。”卫彬言简意赅：“道路虽然艰险、曲折，但我们愿做为中国再生资源行业的探路者去披荆斩棘——请为天下先。”

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