□ 张建阔

低油价时代石油工程企业的改革调整突围之路

□ 张建阔

当前石油工程企业运行中存在资源配置效率不高、产能过剩、库存压力加大等突出问题，反映的是总供给和总需求的失衡，解决这些问题的根本还在于坚持价值导向、梳理产业类型、精干主营业务、转岗富余人员、实现转型升级。

在经济发展新常态和低油价的叠加影响下，石油工程行业面临前所未有的严峻挑战。石油工程企业的领导者必须认清形势，彻底丢掉幻想，主动适应新形势，敢于创新，坚持市场化方向，主动加快结构调整，推动转型发展，努力打赢改革发展、提质增效进攻仗。

石油工程行业遭遇“寒流”

石油工程企业当前面临的最大困难，就是内外部市场量价齐跌，企业盈利能力下滑。2014年以来，伴随着国际油价的持续低迷，全球油气生产行业遭遇重创。国内外油公司面临的危机迅速传导至油服公司。为应对低油价冲击，油公司纷纷采取的压投资、降定额等措施，使油服行业更早、更深地感受到低油价带来的阵阵“寒流”。

2014年下半年以来，国内石油工程服务市场量价齐跌，各区域市场工作量急剧萎缩，相继进入低价竞争、无序竞争的恶性循环，石油工程企业的产值和利润都急剧下跌，平均跌幅超过80%。即使有中国石化石油工程“第一品牌”之称的中原石油工程，也屡陷危局：国内市场工作量下滑20%，部分市场定额最大降幅30%。以胜利工程公司的黄河钻井为例，其2013年进尺为288万米，单米收入平均2147元，边际贡献率38.41%，而今年受投资减少等各方面的影响，上半年只有进尺28万米，单米收入平均1798元，单井贡献率12.65%，边际贡献率22.79%。

石油工程企业面临的困难局面，既有工作量下滑、竞争加剧等外部发展环境变化带来的深刻影响，也有产能过剩、负担沉重等内部矛盾的持续累积，是“内忧外患”的综合结果。

在这种新常态下，石油行业及石油工程企业面临的困局与机遇并存。从油气市场发展的历史看，油价波动是常态。新常态为企业改革调整提供了难得的机遇期。如果石油工程企业能够充分利用新常态加快改革调整步伐，致力于重塑发展模式，在油价反弹之前理顺发展机制，或许可为日后的再一次腾飞打好基础。

油气刚需增长仍是支撑石油工程企业发展的主要动力。从全球能源格局来看，未来全球一次能源的消费仍将随全球经济复苏和供需关系的调整保持稳定增长，刚性增长的油气需求将一如既往地支撑和带动工程技术服务业务发展。“一带一路”战略将为中国石油工程企业“走出去”创造新空间。

中国石油企业集油公司与服务公司一体化的模式是低油价下油服公司提升竞争力的相对优势。一体化模式有利于企业内部资金、技术、人才资源的优化组合和合理分配，通过集约化管理形成规模效益；有利于整体工程技术进步和管理水平的提升，形成持续性的技术创效能力；有利于各技术服务之间的协调配合，降低不同技术服务商间技术不匹配所产生的不便和额外成本支出。对资源国而言，一体化服务优势可有效降低选商成本和管理成本，有利于工程效率的提升和工程质量的控制。

国有石油工程企业存在的突出问题

在低油价下，以石油企业为代表的国有企业中一些深层次矛盾和问题也逐渐暴露，一些企业市场主体地位尚未真正确立，现代企业制度还不健全，国有资产监管体制有待完善，国有资本运行效率需进一步提高；一些企业管理粗放，产业结构混乱、产业类型分散，长效人员短缺、富余人员臃肿等问题突出，企业办社会职能和历史遗留问题还未完全解决，等等。

人员多，固定成本居高不下，降本压力大。作为以国有企业为主体的石油工程服务板块，多年来不可避免地承担了政策性人员安置、离退休和非在职人员管理等社会责任，形成大量富余人员和非创效单元。同时，国有企业的基本属性也决定了在经营困难的情况下，企业难以采取大量裁员等降本措施，导致以人员薪酬为主的各项刚性成本居高不下。以黄河钻井总公司为例，公司用工总量8237人，但直接生产队伍仅有3071人，今年1至7月公司总收入为4.38亿元，但人工成本就有4.96亿元。即使工作量饱满，也难以消化巨大的人工成本支出。

胜利石油工程黄河钻井五公司员工在进行接单根作业。张永国 摄

富余装备多，产能严重过剩。在高油价时期，各大油服企业受保油上产的工作要求及市场扩张的自身需要，迅速扩大规模，队伍和装备配套数量不断增长，造成现在的“后遗症”，产能严重过剩。目前，各大油气田企业谋求低成本发展，重点油气项目暂停或缓建，造成钻机等石油装备需求的大幅下降，钻机装备等大型设施成为工程技术服务企业的沉重负担。据统计，自2014年下半年来，国内各大石油工程公司超过40%的石油钻机被闲置，停待队伍平均超过50%。而且，随着油价的持续低位运行和长期的悲观预期，这种情况呈现愈演愈烈态势。

专业单一，转型发展困难。石油工程行业服务的客户成分相对单一，主要是油田生产的“控制方”，即大型油气公司，这是由产业上下游及油气田开发生产流程本身的特点所决定的。石油公司的勘探及生产投资的支出直接决定了石油工程企业的市场空间。在中国，这一特点表现得更加直接和突出。目前，我国大部分石油工程企业都是三大石油公司的“存续企业”。单一的产业结构，单一的市场资源，作为石油保障型企业，过度依赖原油产能扩张的增长方式，使石油工程行业自身脆弱性突出，经营成效随着油价大起大落成为难以摆脱的痼疾。在现有经济大环境下，石油行业低迷周期越长，结构不协调、不安全的问题越突出，转型发展的成本、代价和难度也越大，多数石油工程企业受人员结构、业务类别、市场格局的影响，转型发展的空间受限且难度巨大。

思想观念转变慢，内生动力不足。行业寒冬期的突然而至，让绝大多数国内石油工程企业措手不及。长期以来，国有大型企业的垄断地位所带来的负面影响显现。一方面，国有石油工程企业本身的强大实力造成自我改革的动力不足，传统的管理体制存在体制臃肿、管理僵化等问题，对国家政策依赖性较强，行业之间利润及增长不均衡，企业效益过度依赖经济环境和政策扶持，抗风险能力差。另一方面，“铁饭碗”“大树底下好乘凉”的保守思想仍然有很大的群众基础，很多干部员工面对困境还存在“再回到从前”的幻想，面对低油价现实还存在等靠高油价的幻想，面对市场化现实还存在等靠政策保护的幻想，对化解产能、处置僵尸企业的战略部署认识不到位，对盈利能力严重下降和可持续发展带来的危机认识不到位，对市场竞争，深化改革带来的员工利益调整和岗位转换等认识不到位，对转方式调结构、提质增效升级动力不足、担当不够、办法不多，自我求变、破解困局的主动性和积极性不够，企业内在发展活力不足。

员工群体构成复杂，稳定压力较大。绝大多数的石油工程企业用工属性多样，员工群体构成相对复杂，管理难度大。面对从未有过的亏损局面，很多员工出于对个人利益的担忧，产生了焦躁心理，思想情绪波动较大，在企业员工老龄化加剧、转岗难度加大的背景下，保持企业和谐稳定的难度骤然增大。

应该看到，当前石油工程企业运行中存在资源配置效率不高、产能过剩、库存压力加大等突出问题，反映的是总供给和总需求的失衡，解决这些问题的根本还在于坚持价值导向、梳理产业类型、精干主营业务、转岗富余人员、实现转型升级。

胜利石油工程黄河钻井五公司在科威特现场安装井架。张永国 摄

石油工程企业改革发展的思路

石油工程企业目前面临的困难和挑战前所未有。王玉普董事长提出，“十三五”时期，提质增效升级是核心目标，转方式调结构是核心任务，实现石油工程企业更高质量、更有效益、更可持续的发展，其核心内容和根本前提就是坚持价值引领战略，用价值的眼光推动供给侧和去产能改革，用价值的衡量区分内部业务的取舍，用价值的杠杆促进管理体系的优化，用价值的再造推动富余人员的转岗。

内部体制机制的改革——去产能、去人员、去资产。

去产能，对石油工程企业来讲，就是要着力解决“大而不强”的问题，通过深化改革，优化产业结构和资源配置，加快淘汰落后产能，提高全要素生产率。要大幅度压缩队伍规模，重点走专业化之路，集中科研队伍和通用服务专业化队伍，制定以市场、效益为导向的激励约束机制，形成主动适应市场变化的全产业链生产要素高效协同发展新体系。

去人员，就是要挖掘内部潜力，重新调整分配员工利益。其核心是绩效管理，这是解决石油工程企业体制臃肿、人员富余的最直接和最根本的办法。要积极稳妥地推进用工制度改革，加强定期考核和优胜劣汰，努力建立能进能出的市场化用工机制，有效压减用工总量。要充分显现并组织做好富余人员的分流安置，建立与工作量挂钩的用工管控机制，加大全员绩效考核力度，合理拉开收入差距，进一步倒逼富余人员向一线创效岗位合理流动。

去资产就是将内部资产按优化组合的原则，进行重新调整和配置，对资产装备进行科学梳理分析，对一些落后的设备通过资产处置、调剂流转等方式，合理压减规模。通过内部局域网等形式将闲置资产在企业或上级母公司内部进行互相调剂，互通有无，起到优化资源配置的作用，创造经济效益。要有序推进内部组织结构重组，推进地区（专业）公司所属单位和基层队伍归并重组和布局调整，全面精简压扁管理层级。加快产业结构、专业结构和队伍结构调整，在精细核算市场需求，对基层队伍特别是一线生产队伍进行瘦身简配的同时，进一步优化整合同质化队伍，下决心退出一批无效亏损业务。

外部寻找市场的蓝海——找市场。

石油工程企业要突出外拓市场、扭亏治亏、创收增效，强化“内部市场是市场，外部市场是主战场”的理念，全面掌握市场信息，紧密跟踪行业热点，广泛参与市场竞争，进一步做强做大海外市场、做足做优内部市场。同时，积极探索煤层气、地热等非油项目领域，全力巩固扩大域外市场，在依托内部市场大本营的基础上，打造支撑生存发展的外部市场规模化阵地。

外部多元化的发展——主辅分离。

将主营业务与非主营业务彻底分开，把主营业务作为创效单元，突出效益导向，通过去产能、轻资产推进精兵简政，持续做精做强，体现效益创造。把非主营业务作为存量单元，突出价值导向，通过转方式、调结构推进劳务输出，持续盘活存量，实现价值再造。

石油工程企业改革的几点建议

石油工程企业要破解困局，必须拿出脱胎换骨的勇气和革命性措施，集中全部精力推进改革调整、加快转型发展，切实提高在低油价环境下的生存能力。

在主营业务上突出效益导向，去产能、轻资产，精兵简政，做精做强。主要是通过剥离过剩人员、减少富余设施、压减过剩产能、激发管理活力等措施，最大限度地剔除主营业务的非生产性成本，还原一线生产队伍价值创造，提升一线生产队伍的创效能力和拓展盈利空间。同时，通过一线生产队伍直接作业成本的下降，推动甲方在低油价下释放更多工作量，为企业争取更大的生存空间。

实施扁平化改革，显现并剥离主营业务过剩人员。科学测算市场需求，进一步压减过剩产能。坚持轻资产化发展，实施一线生产队伍“减配”工程。放开搞活运营机制，推进公司主营业务市场开拓。在内部市场牢固树立“服务是魂”理念，在国内外部市场牢固树立“效益是本”理念，在海外市场牢固树立“合作共赢”理念，调动一切积极因素，全力增强市场创收创效能力。以市场需求为导向，加大人才培养培训力度。

在非主营业务上突出价值导向，转方式、调结构，劳务输出，盘活存量。按照主营业务与非主营业务分灶吃饭的总体思路，实施“全产业链一体化竞争、全价值链协同性创效”的工作策略，本着“将每个人都打造成创效单元”的基本思路，进一步盘活劳动力资源，形成“业绩论英雄、效益定分配”的激励机制，实现从后勤保障、围绕井筒业务“吃饭”向价值再造、自主生存转变，从传统生产管理向项目绩效管理转变，努力在困境中闯出一条生存发展的新路子。

全面盘活企业人力资源。 建立完善专业化、市场化的直接保障单元运营机制。建立以市场为导向的劳务输出单元考核激励机制，以基本生活需求为底线的保障机制。

（作者单位：石油工程公司）