潘亦纯

口腔护理是一块处女地，邹其芳选对了创业方向，创业17年来平均复合增长率接近40%，远高于20%的行业增长率

1999年4月，邹其芳毅然辞掉了在香港的优渥工作，回北京创立了瑞尔集团，这是他第一次尝试创业，一路走到今天，至今已有17年。

创业之前，邹其芳的优势更多集中在金融行业和管理领域。1992年美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得工商管理学硕士后，邹其芳先后在美国信孚银行和美国柯尔尼管理顾问（A.T.Kearney）担任投资顾问和管理顾问。

从金融业转而进军牙科行业，源于1996年的一个机遇。当时邹其芳在香港参加一个会议时，遇到了老上司史克公司的董事长亨利？温特。此时温特先生已经退休，他建立的基金收购了当时美国最大的一家种植牙生产公司，希望能有机会开拓中国市场。二人见面后，他向邹其芳说起了自己的近况，并问道：“你有兴趣帮我把这个事情做起来吗？”一直等待机会的邹其芳欣然应允。

在随后对内地10个城市的市场调研中，邹其芳发现，引入种植牙对于当时的国内市场而言还为时尚早，“高档牙科护理”才是一块值得开发的处女地。彼时，中国的“中产阶层”新群体正在形成，而这个群体正是邹其芳创办企业的目标客户。

2010年—2014年，瑞尔集团先后获得了凯鹏华盈、启明创投、德福资本、新天域资本等著名投资机构共计1.3亿美元的投资。

然而，资本市场的认可并没有扰乱邹其芳的步调。他依然坚持将打磨团队的优先级放在快速扩张之前，致力于将口腔医疗的技术和服务保持在行业领先的地位。

分层定位提高市场份额

从最初的门可罗雀到单间诊所年营收2000万元，这与邹其芳对瑞尔齿科高端品牌的精准定位分不开，20世纪末，邹其芳参考发达国家口腔医疗的发展，将瑞尔齿科直接定位于民营牙科诊所的高端品牌，并成为国内第一家走进高端写字楼的齿科诊所。“最初两年70%到80%都是外籍顾客，如今仍然是多家驻华使馆、跨国公司、知名银行及保险机构的指定齿科服务者。”邹其芳向《投资者报》记者介绍称。

此外，自2012年起，邹其芳即通过品牌分层对客户进行主动管理，2012年3月主要布局于二三线城市第一家瑞泰口腔医院正式挂牌营业。“目前瑞尔集团旗下分为瑞尔齿科和瑞泰口腔两个品牌，这是我们客户分层的一个重要手段。”邹其芳对记者表示。

邹其芳认为，未来5年瑞尔齿科的目标都将是进一步扩大在高端市场的占有率。而瑞泰口腔则将在市场尚未饱和的二三线城市继续布局，计划通过自建、投资以及合作等方式，建立覆盖全国主要城市的千家口腔医疗连锁机构网络。

目前瑞尔集团已在北京、天津、上海、杭州、深圳、广州、厦门等地开设了70余家直营诊所和医院，为逾200万名顾客提供了专业、领先、具有国际水准的高品质口腔医疗服务。

以瑞尔齿科为例，平均每个诊所配置10把牙椅，7到8名医生，大约10名护士，服务人员共计30人左右。每间诊所，一年收入可达2000万。瑞泰口腔医院总院，是除北大口腔和首医大天坛医院外的第三大口腔医院，也是北京市二级口腔专科医保定点医院，有15张病床，105张牙椅，营业面积达6000平方米。对比口腔医疗行业平均20%左右的年增长率，瑞尔集团从1999年到现在，17年来平均复合增长率接近40%。

注重服务引流客户

在瑞尔齿科开设第一家诊所之后，邹其芳即开始向员工灌输一种全新的服务理念：与传统医疗机构的“救死扶伤”不同，“瑞尔就是提供服务，我们诊所的任何人都是服务人员，这是我们和传统医疗的根本区别。”良好的服务使得瑞尔获得了不少回头客。

在邹其芳的眼里，口腔医疗服务与其他的医疗服务有一个根本的区别，就是其他的医疗服务基本都是刚性的，口腔医疗服务则是选择性的、维护保养型的。因此好的体验就是二次体验最好的导流方式，这使得邹其芳十分注重医疗服务的过程。“医生主流所受的教育都是治病救命，所以只注重结果，不注重过程。比如说洗牙，明明不是来看病的，结果搞得人家满嘴是血，疼得要命，这些人再也不想洗牙了。没有对过程的关注造成了客户和潜在客户的恐惧。” 瑞尔齿科良好的口腔服务体验使得客户间口口相传，服务客户人群和营业额也一直在稳定增长。

此外，邹其芳还十分看重私人医生的概念，瑞尔齿科成立至今已17年，目前已培养了一批忠实的老顾客。据邹其芳介绍，瑞尔的牙科医生和老客户之间的关系非常密切，医生对客户的口腔情况甚至家庭情况都非常了解。“客户有时候是被动的，我们会主动提醒他。”当然，这种强关联需要时间的考验和沉淀。

注重人才培养储备后续竞争力

好的人才才能带来好的服务，邹其芳对于人才的综合素质十分重视，他表示：“瑞尔更注重的是医生的整体能力，技术只是一方面，但技术不是决定他能否成功的根本原因。”1999年瑞尔集团刚成立时，只有8名医生，10名护士，3名管理人员。市场和人群的精准定位使得生意很快就井喷，人才的困境也就摆在了桌面。瑞尔集团成立的第一个五年，公司的生存问题已经完全解决，但解决温饱的邹其芳并未着急对公司进行扩张，而是将主要精力放在了储备人才上，这也是邹其芳第二个五年工作的重头戏。

实际上，邹其芳在人才培养方面一直走在路上，从未间断。1999年瑞尔集团就开始外派医生去国外学习，2000年瑞尔集团开始主动把外国专家请到国内来培训。正是由于在培训中引入国外专家，邹其芳开始深刻地意识到，国内和海外并不只是设备和医疗水平的差距，更多时候，是一种服务意识的差距，而社会招聘无法很好地解决这个问题，这使得邹其芳决定培养应届毕业生， 2005年，瑞尔开始迈出了大规模校招的步伐。邹其芳亲自到各大国内顶尖的口腔医学院做宣讲，自建医疗队伍。

目前瑞尔集团汇聚了国内外知名口腔医疗专家，主要来自于英国伦敦大学皇家医学齿科学院、北京大学口腔医学院、华西医科大学口腔医学院等国内外名校， 其中60%拥有硕士和博士学位，部分医生是美国宾夕法尼亚大学口腔医学院的访问学者。据了解，瑞尔有成熟的内部培训体系，基层团队由主任、副主任、主任助理组成，梯队培养。培训体系中，除了技术培训，还有管理技巧和企业理念的培训，相当于把大型MBA课程改成了“迷你”版本。除此以外，瑞尔还为医生提供更多的学习交流机会，不久前，瑞尔和宾夕法尼亚大学口腔医学院搞了两场技术培训，请来顶级专家做面对面的培训，并且选拔优秀医生作为访问学者远赴海外进一步培训深造。这种为医生提供自我“增值”的方式，也是“粘黏”优秀医生的有效方式之一。

毫无疑问，邹其芳重视人才培养的策略十分具备远见性，花费十余年培养出来的团队是瑞尔最优质的资产，也是瑞尔今后发展提速最重要的基础。从企业管理的角度来说，五年、十年、十五年员工数量的多少也是公司治理的一个重要评判标准，瑞尔集团医生的平均工龄都在八年以上。高薪、期权固然是善待人才的有效方法，但是真正将团队稳定下来的因素是价值观的输入和认同。

适度医疗成公司共同价值观

我国的口腔保健、齿科医疗行业起步较晚，但自从瑞尔进入行业以来，就提出了以客户为中心的企业文化和“顾客即家人”的服务理念。其中一个非常重要的原则就是为客户做适度治疗。“我们在工作当中已经建立起一套方法：以每个诊所为单位，每天都要开晨会，晨会的主要内容之一就是为治疗计划进行评估，控制医疗质量，同时避免过度诊疗。”邹其芳表示。在客户利益与公司利益之间将前者放在首位，确保适度治疗是瑞尔人共同的、最大的价值观。

在大创业时代，浮躁或许是大部分创业者失败的原因之一，而邹其芳能走到今天，固然与自身能力有关，但更多来源于对行业的正确选择及对创业道路持之以恒的坚持。到今年，邹其芳与瑞尔共同成长了17年，“如果把瑞尔当成一个人来看的话，他就像一个刚学会走路的小孩子，我希望能看到他长成青年的样子。”