陈广梁君顾江

国有文化传媒企业改革与治理路径※

陈广梁君顾江

内容提要：目前我国重要国有文化传媒集团已经初步建立了现代企业制度，明确了出资人关系及其权益，基本确立了现代市场主体，但仍然存在分业监管与混业经营矛盾突出、产权结构集中单一化、制衡机制形式化及激励机制弱化等问题。在混业经营与跨界融合趋势下，未来国有文化传媒企业应树立以确保两个效益相统一为方向、提高国有文化资本市场活力为导向、完善出资人制度为核心的“二次改革”，推进特殊管理股制度、股权激励制度设计，坚持分类改革，强化法治思维和风险管控意识，确保在社会价值认同、主流思想宣传和国民经济发展中发挥积极作用，实现两个效益的有机结合。

国有文化传媒企业两个效益特殊管理股出资人制度

根据 《国有文化企业发展报告 （2015）》，截至2014年末，全国共有独立法人国有文化企业1.33万户，资产总额、营业总收入和利润总额分别为2.64万亿元、1.28万亿元和1122.5亿元，均比2013年实现了持续增长。与此同时，我国国有文化传媒企业的改革步伐不断加快。过去国有文化传媒企业一直是政府重点管控的领域，在当下中央提出“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构”、“开展实行特殊管理股制度试点”、“坚持把社会效益放在首位、实现两个效益相统一”等目标条件下，在政府职能更多聚焦于宏观规划、注重协调与服务的宏观改革背景下，未来如何推进基于两个效益相统一的国有文化传媒企业改革，无论对传媒业还是资本市场而言都有着十分重要的意义。

一、国有文化传媒公司治理现状

1.分业监管与混业经营矛盾突出

目前我国在文化传媒领域的监管体制，遵循“分类指导、区别对待”原则。在内容上按传播媒介的形态进行分业监管，如文化部门主要监管舞台艺术表演等口语媒介形态，新闻出版部门监管影音、报纸、期刊、图书等传播媒介形态，工信部门监管互联网、手机等数字媒介形态（姚德权，2006）。在企业监管上，遵循“主管主办”制度，具体监管模式见图1所示。一般是由党委宣传部管人管导向，财政部门管资产，或由党委宣传部成立专门的国有文化监督管理办公室（简称“文资办”）进行管人、管资产和管导向，另外还有地方国资委管人、管资产、管导向。“管人管资产管导向”主要体现在对市场准入权、产权和内容审查的控制。这种分业监管模式为我国传媒业由计划经济时代“全面监管”向市场经济时代“重点监管”的顺利过渡以及发展提供了制度保障。在“互联网+”时代下，传媒业的内容生产方式、业态形式、传播形式等均发生巨大变化，这种“分业监管”、“多口监管”的模式越来越不适应“混业经营”的需要，存在诸多不足，如人、事、资产和导向管理不统一造成管理分散，没有形成全国统一的监管体系，党委与政府的联合监管机制协调较慢。对国有文化资本的壮大及在各行业领域之间的并购还面临诸多限制，这与通过并购重组做大做强文化传媒企业的目标不相适应，必须从顶层设计上加以改革突破。

图1　目前我国国有文化资产管理体制

2.产权结构上国有股一股独大

从表1来看，国有文化传媒上市公司国有股权的控股比例主要分布在40%～60%，33家总体国有控股平均比例在47.17%。从实际控制人主体来看，主要有以下几类：一是国资委实际控制的，包括国务院国资委和地方国资委，如华录百纳、东方通信的实际控制人均为国务院国资委，新华传媒、珠江钢琴、北巴传媒均分别由上海、广东、北京的国资委控制；二是省政府为实际控制人的，如皖新传媒、中南传媒、凤凰传媒均分别由安徽、湖南和江苏的省政府直接控制；三是文广新系统为实际控制人的，如中视传媒、人民网、天威视讯等，均分别由央视、人民日报社和深圳广播电台实际控制；还有是由专门监管国有文化资产的文资办实际控制的，如粤传媒和长江传媒。

国有股股权相对集中、产权主体相对单一的特征，其根本原因还是在于现代企业制度在国有文化传媒企业的推行更多是偏重于法律形式的改变，即按《全民所有制工业企业法》转变为按《公司法》登记的企业，没有着力进行股权结构的重大调整来实现企业的根本转换（陆颖，2014），其结果就是偏重行政管理手段、公司治理机制虚化、外部监督缺失、委托人缺位、决策机制不健全、内部人自利行为等弊病丛生（殷琦，2011）。

3.制衡机制偏于形式化

采用自适应变异算子，根据各代路径离散程度，动态调整变异概率。以相应概率选择个体某一路径点，随机搜索坐标点进行替换来作为新个体路径。其自适应调整公式为

国有文化传媒企业名义上建立了现代企业治理制度，但真正服从的是中国特色的治理机制，形成了包括党委会和监事会两个平行的监督机构。其在人员架构上，党委会、董事会、监事会、经营管理层高度重合，总经理作为企业董事和党委成员而受董事长兼党委书记牵制。因此，董事长和总经理的关系更类似于行政机构的一把手和二把手的关系。这种治理结构造成人、事、资产和导向管理的各种权力不统一，管理分散。所以，依靠“政府制衡”带有一种理想化的色彩，是根植于计划经济时代的的文化事业体系，在市场经济体制下存在明显的功能性缺陷。

4.激励机制实施范围小

目前股权激励机制在国内其他行业的企业中实践较为普遍，而在文化企业实践较少，如表2所示。目前缺乏健全的文化产业交易与流通市场，国有控股上市文化企业股权激励计划难以发挥作用，职业经理人难以获得与其能力相匹配的收入。另外由于国有控股文化企业的薪酬水平往往又带有一定的行政色彩，与市场化的职业经理人存在较大差距。因此，企业在薪酬和激励机制上仍停留在传统的体制内管理方式，薪酬结构缺乏合理性，加上激励机制缺位，难以吸引并激励优秀文化企业的经营管理人才，对我国文化传媒企业的长远发展存在制约。

二、国有文化传媒企业面临的外部环境变化

1.新媒体的外部冲击

在“三网融合”、“媒介融合”和“四屏合一”等驱使下，以手机APP、微信、微博等为代表的互联网新媒体崛起，既冲击了传统媒体内容生产的专业性和垄断性，也颠覆了长期以来公众获取信息的生产方式和传播方式。新媒体相对于传统媒体 （即报刊、电视、广播），其主要“新”在实时性、移动性和伴随性上。对传统媒体而言，新媒体改变了传媒业的内容创作方式、技术传播深度和商业经营模式，同时也带来了人才队伍的流失，传统的业态分割、条块经营局面被打破，整个媒介生态呈现出“泛传媒化”融合的大趋势，市场资源加速向新媒体领域倾斜。在此背景下，国有传媒企业只有深化改革，改变单一媒体运作方式，整合产业资源，积极进行新媒体与全媒体转型，才能适应市场生存和发展。如人民网通过“纸、网、移、微、博、视”等融合发展，逐渐成为一家从印刷媒体向网络媒体转型的新型媒体集团。但是国有文化传媒企业受现有监管模式束缚，其在转型与融合方面还面临诸多限制，这与做大做强文化传媒企业的目标不相适应，因此必须从顶层设计上加以改革突破。

表1　国有文化传媒上市公司实际控制股权及比例

表2　国有上市文化传媒企业高管任职及激励计划概况

2.“互联网+”下的内容与技术变革

“互联网+”指利用互联网信息技术及平台，实现与传统行业的融合与创新发展，其核心是以用户体验为核心的互联网思维，利用大数据技术实现过去所不能实现的精准营销和定制化生产。在互联网平台上，每一个企业主只需要负责自己最擅长的环节，在平台上整合资源，利用平台资源“变”出新渠道。对文化传媒业而言，“互联网+”加速了传媒业的创新路径，如在内容生产上，过去是由专业化的采编团队进行专业生产（PGC），但“互联网+”使消费者成为文化内容生产的重要来源，用户生产内容（UGC）成为文化传媒创新的一大亮点。因此对国有文化传媒企业而言，如何利用“互联网+文化”的时代潮流，在一个内容多元化（包含时政热点、财经、娱乐、购物等多方面）和产品形态融合化（如音频、视频等呈现形式）的大平台下实现创新？如何通过O2O了解消费者的需求，快速匹配消费者需求，然后通过C2B实现规模化的定制，提供个性化的定制文化产品，打通“内容+平台+渠道”，实现纵深化发展？从国家战略来讲，国有文化传媒企业如何利用“互联网+”下的媒体融合使主流媒体“增强信息生产和服务能力，更好地传播党和政府声音，更好地满足人们群众的信息需求”？这些问题都需要进一步深化国有文化传媒企业改革来解决。

3.行业内并购重组热潮兴起

从2013年起，我国文化传媒领域开始出现并购重组与板块扩容的热潮，并购事件数量由2013年的55起增加到2015年的166起，并购规模由400亿元增至1500亿元。综合来看，其特点有：一是并购标的多为新兴文化企业，并购的核心是“内容”。目前处于中下游的传统文化传媒企业纷纷主动并购上游内容生产环节，垂直整合上游优质内容，延伸产业链，加快“IP”布局。二是风险投资资本的涌入。除了传统的实体产业资本进入文化传媒产业外，风险投资资本、产业投资基金也纷纷涌入文化传媒领域，如阿里创投、网易资本、华人文化投资等。2015年57%的并购事件都进行了VC/ PE的融资，风险资本的进入不仅能为所投资的企业提供资金，也提供管理经验、市场以及未来发展渠道。三是国有文化企业积极进行产业链整合，虽然并购事件并不多，但多是基于产权、渠道、平台的需要，更多是“补短板”。如上海文广下的百视通与东方明珠的合并，打通“内容+平台+渠道”全产业链，同时在并购中推动了上海文广集团的股权体制改革，是2015年我国国有文化传媒领域的重要事件。因此，大量的国有文化传媒企业如何作出调整，以更快更好在资本市场上发力，实现深度融合发展就显得尤为迫切。

4.非公有资本纷纷融入

非公有制文化资本的进入表现在两个方面：一是以万达和BAT为代表的非文化类产业巨头的进入，并且是本轮并购潮的主力，占比达82%；其中万达2015年国内并购了世贸院线、国外并购西甲马竞俱乐部等，进行全方位布局，实现多元化经营。以BAT为代表的互联网公司不断创新“互联网+”商业模式，注重IP价值，打造小说阅读、影视、游戏、娱乐为一体的“泛娱乐化”产业。二是以华谊兄弟与奥飞动漫为代表的行业巨头更多实现产业链向上游的延伸。以动漫产业龙头奥飞动漫为例，奥飞动漫从2010年开始进行全产业链布局，先后并购嘉佳卡通、明星动画、原创动力、方寸科技、爱乐游等公司，开始进行“泛娱乐”布局，2015年更是以9.04亿元的作价并购了知名动漫制作方有妖气，成为我国动漫行业最大的一宗并购案，实现了从动漫制作、发行到动漫周边等衍生品的全覆盖。非公有制资本的进入与发展壮大，改变了过去文化传媒领域更多是国有资本覆盖范畴的意识，也使国有文化资本的竞争压力加大，不改革便很有可能被市场淘汰。

三、国有文化传媒企业改革与治理思路

1.确保两个效益相结合为导向

国有文化传媒企业改革要充分考虑与其他国有垄断行业改革整体环境的不同和移植的困难性。由于文化传媒企业同时具有经济性、文化性以及意识形态性，所以改革的目标既要适应市场经济发展规律，又要遵循文化和意识形态发展规律，同时还兼具在全球文化产业竞争中的中坚作用以及在维护国家文化安全的公共职能（谭劲松、程恩富，2014）。首先国有文化传媒企业必须坚持社会效益为先的经营方向，把社会效益摆在首位，坚持主流价值观引导；其次要具有经济性、逐利性，对非公有制文化企业要发挥引导作用。当二者发生冲突时，不能不顾社会效益，应主动树立以社会利益为主的价值取向，以自身表率引导非公有制文化企业正确处理二者关系，弘扬社会主旋律和主流价值观。

2.以健全出资人制度为核心

在监管方式改革上，推动主管主办制度向出资人制度转变，这是未来国有文化企业资产管理模式的核心所在。出资人制度是现代企业制度向政府管理领域的延伸，能够满足划分政府—企业、决策层—经营层之间权责的现实需求。作为国有文化传媒企业，政府作为产权的所有者，通过成立控股公司指定产权代理人，通过授权经营的方式，划分与资产经营者之间的权责界限，即政府不干预控股企业的日常经营活动，控股公司通过股权管理国有企业，以市场化方式运营国有文化资本。将政府对控股公司的权利局限于内容导向、资产收益、资产处分和重要人事任免等方面（傅才武，2014）。

3.以盘活国有文化资本为根本

目前国有文化资本缺乏流动性，活力不强，主要体现在：文化资本定位不清晰，在传统领域布局广、垄断性强，在新兴文化业态布局缺位、文化资本投入不足，文化资源的区域分割、条块分割、资源碎片化现象严重，文化传媒集团重复建设、内容同质化现象突出。因此，国有文化企业改革的根本目的在于提高国有文化资本的市场活力，实现国有文化资产的保值增值，推动文化传媒企业以资本为纽带实现跨地区、跨领域、跨所有制并购重组，增强市场活力，实现传统媒体与新兴媒体融合发展。同时鼓励国有文化传媒资本“走出去”，积极利用全球市场机制优化配置资源，提高国有文化资本的活力和效率，提升其应对国际文化资本挑战的能力，增强文化软实力与国际文化话语权，巩固国家文化安全（齐勇锋等，2014）。

四、国有文化传媒企业改革与治理路径

1.“二次改制”：建立特殊管理制度实现混合所有制

未来文化传媒“二次改制”能否成功、能否实现“管办分离”在于特殊管理股的建立。在已经转制成功的国有文化传媒企业建立“特殊管理股”制度，应遵循制度设计（目标设定）-制度过渡（相关约束）-制度构建（政策路径）的思路（见图2）。目标设定包括：政府层面：国有产权的减少或退出、国有文化资产的保值增值、对企业的部分控制权（重大事项、收购兼并、外国投资者限制等）；社会层面：文化安全、社会责任；企业层面：股权多元化、经营自主化、资本市场化。对相关目标的设定进行风险评估，并针对上述不同国有文化企业的共性和个性，研究相关目标设定的特殊性、差异性以及量化指标实现等。同时鼓励非公有制文化资本以股权融合、战略合作、联合投资、资源整合等方式积极参与国有文化传媒企业的改革。

图2　特殊管理股制度设计路径

2.构建重点：激励机制设计

激励机制设计主要实现激励设计、职业经理人制度、考核设计和约束设计四个方面的平衡。一是职业经理人制度。通过市场化、透明化机制，选拔优秀的专业管理人才，以改变当前不合理的人才结构所带来的制度扭曲。二是激励机制设计。创新激励模式，灵活选用期权激励、股票增值权、虚拟股票激励等方式，实现管理层和骨干员工的持股计划，建立物质激励和精神激励相结合的长期激励模式。三是考核机制设计。可以采用出资人与监管层的分权考核设计，以实现社会效益与经济效益的统一。具体来说，可以通过“文资办”类出资人单位来考核其盈利性目标，文化管理部门来考核其社会效益目标。四是约束机制。通过建立特殊管理股制度设计，赋予“出资人”对国有文化企业在重大人事任免、资产并购、境外投资者引入事项方面的一票否决权和宣传业务的终审权，由此对职业经理人行为进行强制性约束。

3.分类改革，有序推进

国有文化传媒企业的“二次改革”，首先要针对不同类型国有文化企业分类进行。要适时区分“已经混合”和“适宜混合”。对“已经混合”的应重点完善现代企业制度、提高资本运作效率；对“适宜混合”的改革应坚持因地施策、因业施策、因企施策，根据实际灵活推进。另外要有序推进。如职业经理人制度，可以按照“子公司试点-子公司推广-总公司试点”步骤，有序展开；总公司可在子公司持有特殊管理股，在保证子公司宣传导向正确的前提下不干涉子公司的自主营运，然后根据试点效果和经验以及出现的问题，不断总结优化，综合考虑全局改革的推进。

1.姚德权：《中国新闻出版业监管体制模式选择》，《现代传播》2006年第3期。

2.陆颖：《关于当前出版企业深化产权改革的思考》，《现代出版》2014年第4期。

3.殷琦：《“治理”的兴起及其内涵衍变》，《国际新闻界》2011年第12期。

4.谭劲松、程恩富：《国有文化企业要在文化产业中发挥主导作用》，《马克思主义研究》2014年第3期。

5.傅才武：《国有文化企业管理体制改革：从主管主办制度到出资人制度》，《华中师范大学学报 （人文社会科学版）》2014年第5期。

6.齐勇锋、黄威、梅声洪：《国有文化经济战略性调整研究》，《东岳论丛》2014年第4期。

7.梁君、陈广：《国有传媒企业建立特殊管理股制度研究初探》，《出版发行研究》2014年第11期。

8.夏辉、张冰：《社会治理的文化介入机制及路径》，《河海大学学报（哲学社会科学版）》2014年第6期。

［责任编辑：侯祥鹏］

F276.1

A

1009-2382（2016）07-0061-05

※本文是国家社科基金一般项目“国有转制传媒企业特殊管理股制度构建的政策路径研究”（项目编号：14BXW013）、国家自然科学基金面上项目“演化经济地理视角下创意产业空间演化动力机制研究”（项目编号：71373119）、广西人文社会科学研究中心优青特色团队建设项目“珠江-西江经济带产业发展研究”（项目编号：YQTD201503）的中间研究成果之一。

陈广，南京大学国家文化产业研究中心博士生（南京210093）；梁君，广西师范大学经济管理学院教授、博士（桂林541000）；顾江，南京大学国家文化产业研究中心博导、教授（南京 210093）。