文 | 中国机械工业联合会副会长、中国机械工业企业管理协会理事长孙伯淮

对共和国长子现状的忧虑与思考

文 | 中国机械工业联合会副会长、中国机械工业企业管理协会理事长孙伯淮

随着中国工业化的发展进程和中国经济增长进入新常态以及互联网等新技术革命，传统制造产能的过剩、市场化的发展，对这些企业的影响日趋明显，未来经济的长期波动性，传统产业市场需求的下行呈现出一种不可逆的趋势，更让人为这些共和国长子担忧。

2015年，是我国国民经济发展十二五规划的收官之年，也是中国经济转型的一个关键之年。从一些行业企业数据看，有的行业被称为共和国长子的龙头企业主要经济指标下行趋势明显。汽车工业的摇篮——中国一汽集团，2015年完成汽车产量284.4万辆，销量比东风汽车集团和上汽集团分别少了100万辆和200万辆。被称之为国之瑰宝的中国一重集团， 营业收入49.5亿元，远低于北方重工、太原重工、中信重工，七大重机企业中继中国二重之后，亏损最多。哈电集团十二五期间，完成发电设备10615万千瓦，是东方电气集团的62.3%，上海电气的80.2%；核电，仅为东方电气的23.3%，上海电气的53%。随着中国工业化的发展进程和中国经济增长进入新常态以及互联网等新技术革命，传统制造产能的过剩、市场化的发展，对这些企业的影响日趋明显，未来经济的长期波动性，传统产业市场需求的下行呈现出一种不可逆的趋势，更让人为这些共和国长子担忧。

他们拥有太多的第一。他们都是共和国诞生后国家建设的行业第一家企业，在发展中创造了许多“中国第一”和“中国之最”，为国民经济建设、国家安全和发展作出了巨大的贡献，共和国的旗帜上有他们浓彩重抹的风采。他们制造了新中国的第一辆汽车,依靠自己的力量实现了垂直换型转产；制造了第一套1700和1780毫米热连轧机,国际上第一台套重达2000吨的煤液化反应器， 15000吨自由锻造水压机；制造了中国第一台苏雄0.8MW水轮发电机组和25MW火电机组（锅炉、汽轮机、发电机），第一台舰艇核动力汽轮机、主泵电机总成;600MW、1000MW超临界、超超临界汽轮发电机组等等。

他们承载了太多的使命和责任，在这些企业的文化和愿景中，无不渗透着长子情怀、第一和责任：一汽从建厂开始，就把自己的发展和进步与国家和民族的命运紧紧联系在一起，一代代一汽人用创造一个又一个“第一”的坚韧奋斗，不负祖国和人民的重托、无愧“长子”的使命，不断鞭策自己牢记历史、坚守信念、担起责任，执着争创中国汽车行业全优第一的追求。一重是共和国装备制造业的长子，“共和国为我们命名‘第一’，我们理应承担行业领军的责任，并以此为荣，以此为重，绝不辜负共和国的期望，无愧于‘第一’这个名字。”“一重”已经创造了无数个“第一”，无数个“第一”铸就了“一重”，无数个“第一”在等待着“一重”去追求。哈电集团从诞生的第一天起，就肩负起了“承载民族工业希望，彰显中国动力风采”的历史使命。几十年来，作为共和国装备制造业的长子，恪守使命，模范地履行着中央企业的政治责任、经济责任和社会责任。

他们堪称中国装备制造业的摇篮，以他们为起点，催生发展了中国的装备制造工业。无论是计划经济年代对二重、东方、二汽的援建，还是在改革开放后，装备工业迅速成长时期，行业企业中，中央和地方国有企业、民营企业、合资企业，甚至外资企业，无不看到他们输出和参与的设计、技术、管理和人才，无不渗透着他们的创业文化。援建企业中，有着长子第一代的基因，已经在传承，当然也在随着环境在转变。一大批行业新企业的诞生，也都与这些共和国长子的扩散、协作、转换经营模式息息相关。无法回避的一个事实是，在市场经济环境下，共和国长子助长了行业的新生代和合作者的同时，也催生了自己的年轻竞争对手。

装备制造业的发展面临着前所未有的困难和挑战。面临着美国工业互联网、德国工业4.0、中国制造2025创新发展的转型，面临着经济发展全球化、一带一路等发展的机遇。这些共和国装备制造业的长子同样风险和机遇并存。在市场面前，共和国的长子们和后来的小兄弟、来自于跨国公司的竞争者就没有太多的优越性了。他们的一些技术不再那么领先、运营质量不那么高；市场化运行的机制，使他们的人才流失日趋严重；他们的历史包袱沉重，没有多少灵活性。他们拥有的先进制造能力，小众的市场难以维系庞大的运行体系。共和国长子的称号，使得他们过得更艰难。长子的窘境，始终倍受国家和行业的关注，如何走出去，则成为一个难题。

若干年前，我们和一汽轿车的同志向一位领导汇报过关于红旗轿车的研发情况。领导特别关注技术来源、研发队伍、研发机构、新车型的推出等。他还就此拿出一些吉利的相关数据和一汽比较，在企业发展的历史上，从李书福敲冰箱到造汽车说起。领导同志还建议一汽的同志可以到吉利去看看，并且出主意说，如果作为行业老大不好意思去，可以以别的名义去。今天，我们看到的是，在一汽产销量增速明显落后的时候，吉利却是持续增长，而且成功走出了沃尔沃的兼并之路，并很快地推进了这一国际知名品牌汽车的国产化。

我们也看到，还有一位“第一”——中国第一拖拉机厂，他们拥有中国人家喻户晓的知名品牌“东方红”，肩负着农业机械化的重任。若干年前，企业领导为了发展，希望通过兼并重组整合资源。当时，一些基金公司、科技公司、外企都想参与其中。最终，实现了和中国工业装备集团的重组。一拖拥有农机制造优势资源，国机拥有中国农业机械科学研究院等研发资源、农机产业链的收获机械制造、国际化经营的资源和资本运营能力。目前，一拖剥离了工程机械、汽车等产业，整合了收获机械，引进了先进的动力技术等。产品结构得到调整、专业化更加突出、产业链得到延伸、创新能力和竞争力都得到加强，经营规模持续增长。

中国二重的发展耐人寻味。在计划经济时代，做为国家建设的布局，以一重为主，援建了二重，从名字就可以看出来，这是一对亲兄弟，那时候，投资和市场都是可控的。今天，在市场经济环境下，就具有了竞争性。过去，二重的战略似乎总是以一重为标杆的跟进，对市场缺乏判断，节奏上总是慢半拍。当一重在棉花岛、哈电在秦皇岛、东方在南沙核电制造基地和大件出海口已投入使用，二重的镇江出海口建设才开始。在核电建设方面,福岛事件无疑是雪上加霜，审慎发展核电的方针让这些能力难以得到释放。在国家的支持和推动下，二重和国机重组，凭借国机的整体优势和共同努力，三年时间，通过“协议重组+司法重整”，争取金融机构支持，基本解决了上百亿债务问题；推进了人力资源改革，加大高铁、航空领域市场开拓力度，发挥国机集团工程总承包的优势，2015年基本扭亏，2016年实现赢利。遗憾的是，一重当前也面临着投资、负债和产能过剩问题。如果连同一出资人下趋同能力资源都得不到有效整合，重复建设和市场血拼将不可避免，去产能、调结构、创新能力建设、资源共享和效率最大化只能是空话。

最近，也有同志对东方和哈电发展比较时，归纳了四条：一是东方经历了5.12地震后的改造；二是东方比较开放；三是东方产品结构调整的好；四是创新能力强。显然，在面临巨大自然灾害的第一时间，东方人一手抓救灾，一手抓搬迁改造，应该说,搬迁是表象,实质是解决了多年东汽在汉旺的困扰，卸掉了历史包袱,提升了能力和装备水平。东北老工业基地的振兴始终是党中央牵肠挂肚的事，东北企业的发展，很大程度上存在思想开放的问题，哈电也不例外，从产品结构调整的情况看，东方在很多年前就实现了五电并举，用在哈电流传过的话来诠释，就不难理解了：我们哈电是醒的早，起得晚；至于创新能力，这也是与投入息息相关。东方人以其敏锐的视角，很好运用了上市公司在资本市场的融资功能，运用多种融资手段，获得了上百亿资金，而这些资金，主要用于技术开发和灾后重建，显著提升了企业的科技创新能力。同为上市公司的哈电，就远没有抓住机会用好金融工具，也许还在期待着支持和政策。

福特创造了流水生产线，发明了T型车， 开辟了汽车生产规模化的新纪元，成为全球最大的汽车企业之一，近一个世纪过去，福特汽车品牌尚存，已排在通用和丰田之后，由私人企业演变成公众公司。西屋公司、法马通、西马克、德马克这些在电力装备和重型机械装备领域创造过辉煌的企业，已不再各自为政。德国德马克公司和西马克公司整合为曼彻斯曼西马克公司；日本重型机械制造业的两个巨头三菱重工与日立合资组建为“三菱日立金属机械公司”，川崎重工与JSP（JP Steel Plantech）公司也进行了整合；最近GE又用106亿美元，收购了阿尔斯通的电力与电网业务，回归制造业，阿尔斯通也在其优势仍然突出的情况下，实现和GE的强强联合，打破了世界四强格局，获得更大的行业优势。企业的永续经营不再是自成一体，更多需要的是开放。传承的品牌和基因，流程再造和工匠精神，都要通过不断的创新、发展使之得到延续。而创新和发展过程中，一定是一个包括不断扬弃和淘汰的循环，然而，弃子难舍。一位参与德国工业4.0设计的德国专家说的好，工业4.0好比是北斗星，它告诉你发展的方向，如何去走，那只能结合企业的实际。

毋庸置疑，这些共和国的长子昨天、今天是，明天仍然应该是中国装备制造业的脊梁，他们将继续支撑着国家的建设和行业的发展，依然是中国制造走出去的主力军。中国一汽在困难的情况下，仍然实现利润450亿元，居行业首位，央企排名第八；一重的大型铸锻件、核电等核心制造能力，哈电超临界、超超临界火电机组和大型水电设备的制造能力，仍然处于行业的领先地位。他们的人才集聚度仍然是行业最高的；他们的研发基础，仍然是行业最强的。未来的路怎样走，只能说择其适者而为。如：去产能也要结合实际，究竟那些是过剩产能，是落后产能还是重复建设形成，由于市场变化而一时难以发挥作用的产能。如何去产能，是通过产业政策、优胜劣汰还是兼并重组。而去产能一定是和结构调整、产品升级和技术创新息息相关。推进企业兼并重组也不是盲目做大，如何做到资源互补、避免同质化竞争，延伸产业链、提升价值链、充实资金链。如何少一点“长子文化”，多一点创新文化、开放文化、学习文化，占据行业技术创新和管理创新的制高点。如何结合工业互联网的发展，改变和创新企业的生态环境等等。

凯文凯利在《失控》中说到，进化是不断适应环境以满足自身的需求，共同进化是更全面的进化观点，就是不断适应环境以满足彼此的需求。进化的不只是生物或物种，而是物种加环境的整个系统，两者是不可分割的。共同进化中彼此关联意味着整体收益可能惠及/有时殃及所有成员——非零和游戏。在共同进化的世界中，控制和保密只能帮倒忙。在零和游戏中，你总是想隐藏自己的策略，但在非零和游戏中，你可能会将策略公之于众，这样一来，别的玩家就必须适应它。二十世纪九十年代，大企业之间的结盟大潮，尤其在信息和网络产业当中，是世界经济日益增长的共同进化的又一个侧面，与其吃掉对手或与之竞争，不如结成同盟——共生共栖。如果把物种改为企业、把进化改为发展，KK的这些观点，也许对我们的企业在新的环境下如何发展会有些启发。

我想，在市场千变万化、科技日新月异的时代，对于这些功勋卓著老企业的企业家们来说，系统思考、多谋善变，必不可少。振作精神、转变观念、放下包袱、深化改革、顺应变革、创新发展，也是无法回避的抉择。 今年适逢红军长征胜利80周年，长征就是一个极好的战略:确定了北上抗日的目标，放弃了当时的根据地、丢掉了坛坛罐罐，经过了艰难曲折，播下了革命的火种，到达了胜利的彼岸——建立了中华人民共和国。逆水行舟，不进则退。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。抱定浴火重生的决心，拿出壮士断腕的勇气， 路，就在自己脚下。

一位参与德国工业4.0设计的德国专家说的好，工业4.0好比是北斗星，它告诉你发展的方向，如何去走，那只能结合企业的实际。