杨静

随着中国经济步入“新常态”，在利率市场化步伐不断加快、大型企业直接融资不断增加、小企业日益成为银行贷款新增主力的新情况下，国内银行业开始出现“利润增速下滑、不良贷款双升”的新局面。从业务结构看，对公业务仍然是我国绝大部分商业银行收入的最主要来源之一，是金融服务创新的重要载体，也是通过交叉销售促进商业银行零售业务发展的强大推动力。如何不断创新对公经营模式，保持组织模式应有的张力，是当前国有商业银行不得不面临和迫切需要破解的难题。从宏观的角度来看，管理粗放、层级过多、团队建设大而不精的经营模式制约了国有商业银行的市场反应力，思想保守、观念落后、职业竞争意识淡薄的员工队伍削弱了国有商业银行的核心竞争力，强调贷前、重视贷中、忽视贷后的资产业务运营机制降低了国有商业银行的风险控制力，责权不清、岗位不明、考核机制尚不完善的约束激励政策影响了国有商业银行的业务执行力。从基层行的业务实践来说，如何进行有效的客户管理、产品管理、营销管理和考核管理，成为国有银行亟待解决的具体问题。

一、国有商业银行对公业务中的主要问题分析

1.客户与产品管理

长期以来，国内金融市场处于资源相对稀缺的情况，商业银行与企业间是“卖方市场”，商业银行只要关注于产品及时进入市场，即能获得必要的利润回报，而企业的现实和潜在需求并不是银行关注的重点，因此商业银行“以产品为中心”的经营模式得以成型。在新的市场环境下，一方面企业的融资渠道更加广阔，银行同企业间的“卖方市场”已经不复存在，企业客户逐渐取得市场的主导权，商业银行成为被选择和挑选的对象；另一方面企业的金融服务需求不再满足于单个的具体的金融产品，而是需要依据具体的业务场景获得全方位全流程的金融服务方案。新形势下银行如何在银企之间的“买方市场”中脱颖而出，有赖于对客户和产品更加精细化的管理。目前，作为社会融资的最大资金供给方，国有商业银行掌握着市场上绝大部分优质客户资源，拥有着市场上最完整的产品线，但在客户与产品的管理方面存在诸多缺陷。

在客户管理方面，目前商业银行尚未能对所辖客户进行系统的、有效的划分，或虽进行了客户细分，却未匹配银行具体的业务场景和业务需求；部门银行的管理特点使得某一客户的不同业务归口不同部门管理，难以在全行形成一个客户的全景产品视图；对客户贡献的认识仅局限于传统的存贷款余额及模拟利润，而其他各类成本费用的分摊暂无考虑，从而对客户价值的认识有所偏差；对客户的分析局限于企业本身，忽略关联企业、上下游企业的协同分析。在产品管理上。对公金融产品的同质化严重，同行之间的产品模仿使得产品创新难以长时间成为竞争优势；由于缺乏客户持有产品的全景数据，难以开展精细化的产品评价工作，进而难以做到根据客户找产品、根据产品找客户；由于对客户的业务需求缺乏全面认识，就难以做到已有产品线、产品组的相互配合和系统性营销；由于对客户贡献缺乏准确计量，使得产品定价能力欠缺，该定高价时定出低价让出利益，该定低价时定出高价流失业务。

2.营销业绩考核管理

与商业银行的零售业务相比，对公业务的营销呈现出客户差异性更大、金融产品更复杂、营销流程更长、营销结果更不确定等特点。零售业务基于潜在客户数量众多以及大数定律的作用，投入与回报有着显著的线性关系，因而零售业务的考核激励措施可以简化为营销结果导向。对公业务的营销周期往往较长，导致时间、人力成本在营销产出前的比例较高，即使对于存量客户，银行也需花费较大的精力进行日常维护，以期在客户有业务需求时能在同行竞争中占得先机；对公客户在数量上远少于零售客户，且呈现较大的差异性，导致同样的营销投入获得的产出也不尽相同；对公业务具有一定的复杂性，对客户经理的能力要求较高，因而客户经理在日常工作中还需要花费相当的学习成本。目前银行的对公营销业绩考核办法，很难体现上述的对公营销特点，因此不能有效提升客户经理营销积极性。

首先，对公客户经理的考核呈现“大锅饭”倾向，由于优质大型客户的营销往往以支行行长及以上领导为主，客户经理往往只完成业务落地的具体工作，导致对公营销贡献在客户经理层面的计量和分配不明晰，主要业绩均以“大锅饭”的形式分配，“多劳多得”的分配仅限于中小客户的基础产品营销；其次，对公考核以营销结果为导向，缺少过程类考核指标，无论投入多少前期成本，只以最终业务结果作为客户经理的考核指标，导致客户经理不愿营销优质客户、优质业务，因为这些客户和业务的竞争往往更激烈，前期投入往往更大，而结果却更具有不确定性；再次，对公考核往往忽略团队协作，大型客户、优质业务的营销一般需要不同部门、不同行级的协同合作，而最终的业绩落地仅归属于前台部门，缺乏对产品部门、协作单位的利益分配机制，诸如对公业务派生的零售业务也缺乏计量。

二、国有商业银行对公业务转型建议

1.加强客户关系管理系统的建设，以IT系统工具促进银行对公业务发展。要想全视角的了解客户及相关业务，打通部门银行管理模式下的信息壁垒，就必须建立一个涵盖生产系统数据、财会数据、业务分析数据、考核数据的对公客户管理平台，以交易级业务数据为核心建设底层数据平台，作为提升客户管理能力、营销流程管理能力、产品管理和评价能力、绩效闭环管理能力的基础。对公客户及业务平台的建立，一方面可以有效整合已有资源，形成统一的客户、产品视图，另一方面，可以规范化已有的营销流程和考核办法，形成全行一盘棋的管理机制，有利于战略的传导和实施。

2.挖掘沉淀数据，提升客户和产品关联管理能力。国内的金融行业，尤其是银行业，大数据的应用尚处于起步阶段，远远落后于互联网行业。但金融行业实现数字化交易以来，沉淀了大量的用户数据，是较为适合大数据分析的行业。通过对存量数据的结构化处理和建模分析，可以做到：（1）基于客户属性建立客户特征库，可以对客户的自身属性、所在地区、财务状况、与银行合作紧密程度等进行初步分析，掌握客户基本情况；（2）结合客户持有产品情况，认知银行的产品结构。以产品管理系统中的产品库为依据，分析持有不同数量产品的客户分布、各门类产品的客户总体分布、下属分行及其经营机构的客户持有产品情况，以及结合多个时点的各门类产品客户数的变化趋势等；（3）在认知产品的基础上，基于产品记录，分析客户行为习惯。包括客户对产品门类的偏好，对产品购买渠道的偏好，对资金流动性的需求，购买产品时段偏好等。通过行内数据挖掘，可以做到更充分的挖掘客户需求，主要过程包括：基于客户产品持有行为判断不同产品的相关程度，基于产品的监测报告判断产品持有的平均水平，对非结构化的大数据进行分析，最终做到全方位挖掘客户的产品需求。在充分的需求挖掘基础上，则可以实施更为精准的营销，主要形式包括：结合客户的产品门类偏好推荐同一类别的其它产品，对持有某些产品的客户推荐产品组合中的其它产品，通过客户属性分析开发潜在客户，等等。

3.引入外部数据，更全面的判断客户属性和客户资质。这一类数据主要包括人行征信、工商、税务、电力、房管局、车管所、社保、海关、司法诉讼等政府数据，学历、购物、支付、物流等社会征信数据以及各大金融机构的金融数据等。这些数据使得银行能更加全面判断企业客户的属性和资质，更有针对性地根据其综合情况实施精准营销，例如工商新注册数据可以为银行提供潜在客户名单，海关数据可以用于监测客户国际业务的真实性，电力数据可以用于监测企业生产的连续性和真实性，税务数据可以辅助判断企业收入的真实性，社保、征信和司法诉讼数据主要用于判断企业的信用情况。如平安银行在接入平安保险、平安租赁等集团子公司数据的同时，辅之以政府公共数据，全面分析客户情况并据此营销。通过这类数据还可以形成企业的社会网络关系图，配合资金流向模型，可以作为供应链金融大数据营销的重要依据。

4.改革以营销结果为导向的考核机制，引入和加强过程管理。对公营销中过程考核的重要性是显而易见的：从单个的经营单位（如支行、网点）来看，由于对公客户的数量有限，前期的营销投入会产生不确定的业绩，即多投入未必多产出，少投入未必少产出；但是一个全国性的银行从全辖范围内而言，其有效对公客户数具有数十万到上百万数量级，大数定律在这个层面上可以发挥作用，即在全行范围内可以做到对公业务的“多劳多得”。

在对公业务的考核办法中，引入并加强营销过程类的考核指标，引入以营销节点为特征的工作量指标，并在全行范围内推广，将有效提升对公业务的营销积极性，进而对整体营销业绩产生系统性的积极作用。此外，工作量指标的引入，还可以对不同角色在团队协作中的营销贡献度作出较为精确的计量，使得营销业绩在参与者之间得到较为公平的分配，也可以有效打破“大锅饭”的思想。

参考文献：

[1]朱强.推进国有商业银行对公业务经营模式改革的思考，2014.

[2]潘长旭.我国商业银行对公业务发展存在的问题，2014.

[3]王少剑，林舒.大数据技术在商业银行对公营销中的应用，2016.