青文

传统企业和互联网公司的众多战略合作，目前多数还处在讲故事阶段，说“1+1>2”为时过早。

2015年10月，业内传闻TCL掌门人李东生拍了桌子直言要打乐视。就在市场静观其变时，2015年岁末双方却来了一次反转：联姻。

TCL的“激进”转型

TCL和李东生这两块牌子的背书，让争议颇多的乐视贾跃亭挺直腰杆，旁观者眼中，乐视的生态圈似乎又“实”了一些。这笔投资对乐视的意义，超过了投资易到用车或者宇龙酷派。

TCL一直在寻求破局。2015年第三季财报显示，TCL多媒体受累于第三季度大亏，前三季度整体由盈转亏，利润下滑7%。

这正是困扰李东生的问题：虽然集团规模上了千亿，但电视机主业一会儿赚一会儿赔；国际化程度虽然高，但海外产品卖不上价格；学三星搞产业链重度垂直，但当三星都受阻而增长乏力时，当学生的TCL又该何去何从呢？

最近几年，TCL是和互联网公司走得最激进的家电企业，与腾讯、阿里、百度、搜狐几乎合作遍了，号称“向互联网全面转型”。为了补齐在内容方面的短板，还搭建了“欢网”和“全球播”。

但现实情况是：其内容和服务并没有显著差异化。在硬件销售时，TCL对用户的吸引力就是行业平均水平，要靠内容和服务盈利更是遥遥无期。

跨界合作还须智慧

乐视和TCL表示要将生态链和制造链实现互补，打造新的生态链商业模式，并列出了用户运营、国际化等方面的诸多合作空间。

乐视的高管称，2016年双方将有2600万台电视销量，因为有互联网因素，其用户都将是可以运营的，乐视准备用五到八年的周期来做市场——但不知道TCL方面事先同意了没有，乐视愿意赔，TCL多媒体能跟着“陪”吗？

同时，双方将共同运营乐视400万用户与TCL的1100万用户。运营用户的前景确实美好，而千万级恰恰是智能电视可以运营的基础。但显然这需要一个前提，就是必须基于同样的智能平台。乐视和TCL的前期存量用户分别来自不同的平台，当然无法做到精准分析，所以运营的价值是大打折扣的。

再者，就是共同开拓国际市场。从数量上看，TCL国际化在中国家电业处于第一梯队，但是全球出货量排前三，销售额排前五，却说明了TCL产品价格指数低：超过1000美元的电视几乎没有，自然也没有海外智能电视平台。所以，将乐视的系统嫁接过去只能是个美好的想法，两者开拓国际市场形成合力并不是近期能看到的事。

比较认可一个看法，那就是三星、LG是硬件产业链，确实在软件、系统、平台上做的不成功。原因在于，两者都是以硬件为卖点的全球品牌，想在系统和内容上兼顾全球用户需求，非常难做到。以欧美为例，撬动客厅互联网的是盒子市场，而不是智能电视，而美国的智能电视渗透率远远低于中国。

因此，以特色的智能化为竞争壁垒在中国市场挤压三星和LG是可行的，而在全球市场妄谈颠覆，显然时机未到。反而，像海信在美国做的那样，开发加拿大背景的操控平台，与Opera应用商店合作，和Netflix、Hulu、Youtube内容广泛合作，似乎才是稳扎稳打的全球化做法。

总体来看，TCL和乐视的众多战略合作，目前还处在讲故事阶段，说“1+1>2”为时过早。管理

（本文作者系家电行业资深人士）

特约编辑：周颖