李海燕

很多企业因为资本的注入加速了其发展进程与之相应的组织结构如何变革才能匹配企业发展

自2015年以来，随着李克强总理提出大众创业、万众创新的理念，科技领域的创业者成几何级增长。为使得这些创业企业快速崛起，资本极力助推了它们的成长与孵化，当然，也使得很多方向不明的企业快速地走向了消亡。

在这种快速变化、快速迭代、“互联网+”充斥各个行业的时候，一个不可回避的命题产生：组织如何匹配企业的变革，企业如何能够在新经济浪潮中自主沉浮？本文就谈一谈新经济形势下的组织转型。

资本影响组织转型

按照塔克曼的团队发展理论（因人力资源主要考虑团队的价值，故引用此理论），一个组织的发展路径，应该从初创到发展动荡，再到成熟，直至跨越变革或衰败。初创期一般经历3-5年，发展动荡期少需5年，多则10年。

但因资本的注入，很多企业从初创期快速成长到发展动荡期，这个时间有的连一年都不到。而且资本的推动，使得企业的业务及管理形态发生着巨大的改变，以适应超速发展的需要。当然，也有的企业在这个过程中不断调整自己的方向，一直处于动荡之中。还有些企业没拿到B轮融资，就快速走向了衰败。

不可否认，资本的确在影响着企业的发展生命周期，在组织转型中不可小视。

业务形态频频生变

互联网+：现在很多传统企业都在考虑线上线下的融合，于是“互联网+”成为了一个不得不跟的趋势。最近有幸和一些互联网行业的同仁沟通，发现并非我们所想的那样，现在线上的销售远不如线下。随之，很多为互联网而生的企业，也开始寻找线下的突破之路，看来O2O是必由之路。因为如果仅是做线上，也许只能做一个小而美的公司，而做不了大企业（平台型企业除外）。前段时间看了一个令人深思的笑话：如果殡仪馆也做成“互联网+”会是什么样子？难道通过“双11”抢购位置？想起来有些让人毛骨悚然……而当传统企业遇到了互联网，其组织管理的模式是完全不一样的，尤其是线上线下融合的企业。传统企业提倡标准、规则，而互联网企业提倡创新、自我、自组织。这些该如何把握？

中国制造到中国创造：随着出口份额的下降，很多国内企业开始思考制造业的未来发展之路，工业4.0这个概念开始在制造业中风靡，我了解到的一些代工厂，也开始走自我创新之路。

主动重构传统业务模式：现在很多传统企业，开始采用O2O的商业模式，线上线下结合，而不仅仅拘泥于线上或者线下。还有些企业为了激活员工创造价值，推行内部创业的方式，比如海尔倡导的员工创客化。

跨界整合与颠覆：现在很多企业并非被同行竞争对手打败，而是莫明其妙地突然从边缘处杀出了一匹黑马，让自己一时措手不及。比如乐视，本来它一开始是做视频网站的，谁也没想到会做互联网电视，但这已经给传统的电视厂商带来巨大冲击。

大数据对决策的影响：电商平台运营优劣的关键，就是大数据支撑下的精准投放，以及物流配送的快捷有效。销售中的客户研究，已经打破了传统的面对面的客户需求分析，而是从客户的浏览行为和消费行为中进行漏斗分析，精准获取用户的消费习惯，精准投放。最近一位在医院工作的朋友说，他们请了一家大数据研究公司，帮助他们做数据挖掘，发现容易得肺病的小孩源于缺锌，这个发现让他们非常兴奋，同时惊讶于大数据的潜在价值。

从竞争关系到竞合关系：如今这个时代，企业更多的是讲强强联合，以及合作共赢，所以企业间的关系非简单的收并购，而是互相持股，资源共享，但保持各自经营，如阿里巴巴入股苏宁云商。

从控制导向转化为价值导向

由于业务形态的变化，与之相配套的企业经营模式及管理模式也必然发生变化，比如企业的经营，已经从营销导向变为产品导向，这两者有着本质的区别。过去，我们以“不管黑猫白猫，能够抓到耗子的就是好猫”的心态做事，于是企业中最牛的就是销售团队，因为他们能够给企业带来收入。但现在不一样了，客户更加关注自己的需求与体验，消费更加理性，更关注服务与产品本身，所以企业必须同步向产品导向转型。

而企业的管理，也必须从控制导向转化为价值导向，即公司的管理体系，在组织中必须发挥价值。比如人力资源，要能够紧贴业务及员工，及时调整方法，以适应组织发展的需要。举个例子，如果员工穿休闲装可以发挥更好的创造力，何必强行要求穿着正装呢！除非外出见客户。

总之，规则的制定必须明确其可以发挥的价值，控制不是目的，有价值的控制才是目的。

组织模式“刚柔并存”

随着企业经营与管理模式发生变化，组织模式也随之变化，这种变化看似无序，其实也是有序的。但给人力资源从业者带来了极大的挑战，因为企业的组织模式将形成混沌与秩序并存的状态。很多人会觉得乱，且有些不清楚自己到底该做什么，其实都是正常的。

这种态势下，企业会产生两种状况：一是组织模式既是刚性的，也是柔性的；二是员工的工作内容既有刚性，也有柔性。

混沌：混沌状态下的组织，核心词汇是颠覆、自组织、去中心化、自我管理、团队……大家看了这些词，一定觉得好有互联网的范儿。的确如此，组织模式一定要符合互联网时代的生态环境。我们前面讲过，资本的推动加快了企业发展的步伐，业务方向会随之产生不断的迭代甚至颠覆。这样的业务形态不可能在规范的组织架构下存活，而会以项目组的形式存在。独立出来的一些成员为了共同的目标，毫无束缚地往前冲，这些成员的管理者在这个阶段已经发挥不了多少作用。而这个组织不知何时会扩大，也不知何时会解散，更不知何时被收编。

秩序：而秩序下的组织，核心词汇是强组织、命令控制、集权、领导……它强调的是组织的一致性、目标性，其存在的价值是为了完成组织分解下来的目标，所以步调必须一致，管理必须有方，制度必须严明，流程必须清晰。如此才能整齐划一，去除内耗。

我认为，在目前快速迭代的环境下，一个企业的组织既要有混沌的（尤其针对于新业务、创新课题等），也要有秩序的（已经完善并确定的业务），前者类似于孵化，后者属于传统企业管理。传统的企业管理也需要创新，须更关注价值，而非控制，但传统中有很多优秀的基因不能丢失。

组织管控模式“四化”

人力资源从业者都知道，一个企业的管控模式一般分为四种情况，即财务型管控、战略型管控、运营型管控、混合型管控等。这些管控模式一般在集团化企业中应用较多，管控模式主要基于业务的多少、类型的差异性、持股状况、集团能力等来区分，而随着目前企业组织形态的变化，其管控模式也不可避免地发生了变化。

我认为主要呈现四个变化，简称“四化”：

扁平化：扁平化的目的是使组织信息传递速度更快，执行更到位、有效，减少管理层级，以适应新生代员工的需要；

柔性化：柔是相对于刚来说的。我曾在《中外管理》发表过一篇关于组织柔性化的文章，柔性化的组织更为灵活，更有利于新业务的孵化，更符合目前的市场环境，更有利于快速迭代；

去中心化：90后员工，追求平等与尊重，因此管理者的强权领导已经很难把控（除非领导的个人魅力极强或领导力很强）。去中心化，意味着每个人都有可能成为管理者或引领者，这个人并非一定是部门的负责人；

外包化：为使组织更有效，利用好外脑，以及能够将组织中的成本中心转为利润中心将成为趋势，所以组织不要强调必须将资源拉进组织内部，而是要整合外部资源。即为我所用，于是外包、外挂是很好的选择，甚至将目前公司的业务进行拆分，以各自独立的方式运营，互为客户，才能更有利于组织的发展。

当然，除了以上这些组织模式的变化，人力资源随之发生的变化还有很多……下一期我们继续探讨。

责任编辑：庄文静