基于动态能力理论的虚拟企业流程构建
2016-03-26贾凌轩兰州文理学院兰州730000
■ 贾凌轩（兰州文理学院 兰州 730000）
基于动态能力理论的虚拟企业流程构建
■ 贾凌轩（兰州文理学院 兰州 730000）
内容摘要：企业资源能力的有限性和市场机遇的时效性迫使企业寻求外部资源能力，以敏捷地响应市场需求变化。虚拟企业作为获取、整合、利用外部资源能力的有效策略，在企业界被广泛应用。文章在前人研究的基础上，以动态能力理论为支撑，提出一般意义上的虚拟企业流程构建模型。该模型由战略分析、虚拟企业建构和运行、经营成果分析三个子模块构成，并对各个模块构建的流程提出评价的维度指标，以期为国内企业界的实践活动提供理论参考。
关键词：虚拟企业 动态能力理论 流程建构
文献回顾
（一）虚拟企业概念界定
自从1991年Knne thp riss等人发表《21世纪制造企业战略》报告，首次提出虚拟企业的概念以来，国外学者（Byrne；App legate；Gales；Jehuen等）从不同角度对虚拟企业进行定义阐释。其中，William（1992）和Wa lton（1996）等人对虚拟企业的界定外延相对宽泛，得到多数学者的认同。国内学者在其基础上对虚拟企业进行更为明晰的界定，文中采取包国宪等学者对虚拟企业的定义：虚拟企业是由不同价值链环节具有核心能力的独立厂商，为适应环境变化，把握市场机遇，实现成本分担及资源和能力共享，以知识、产物、项目或服务为中心，通过各种契约合作方式所构建的不具有独立企业形态却实现了特定企业功能的动态企业联合体。
该定义有以下几层含义：首先，虚拟企业作为企业，具备传统实体企业的一切功能和特点，但又超越实体企业资源能力不足的限制，虚拟了实体企业的部分功能；其次，虚拟企业建构的动因是为更好响应市场需求，以市场导向为原则进行虚拟企业建构；再次，虚拟企业得以运行的纽带是契约，契约意味着虚拟企业间的合作形式具有临时性、有限性、风险性等特点；最后，虚拟企业是动态企业联合体，资源能力应用的动态性成为虚拟企业有别于传统企业的最大特征。虚拟企业的基本精神和本质就在于借用、整合外部优势资源和能力来拓展和延伸自身功能，以实现靠自身资源能力无法达到的目标，尽快响应市场需求。
表1 经营成果分析维度
（二）动态能力理论的应用
企业能力理论学者认为企业是“独立能力的联合体”，企业的长期竞争优势来源于企业的核心能力或者动态能力。Teece（1997）在能力动力性思想基础上进一步延伸，提出动态能力理论，强调为适应激烈变化的外部环境，企业必须不断获取整合外部资源。动态能力能确认内外部资源能力的行政组织技术，可以在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断获取新的竞争优势。这为虚拟企业的构建提供了理论支撑：虚拟企业可以作为开放的系统来管理，着眼于如何获取整合资源能力以响应市场需求，抓住稍纵即逝的市场机遇，重视与价值链各环节中掌握核心资源能力的企业间联系与合作，借用外部有生力量完成企业发展的目标。
（三）虚拟企业流程构建
国内外学者对虚拟企业建构流程的不同环节进行有益探索，研究主要集中于虚拟企业成因、组织结构设计、合作伙伴选择、沟通和信任机制、绩效评价与利益分配等方面，目的在于探究虚拟企业构建动因、潜在风险等，试图从不同经营环节形成灵活应对客户需求的敏捷性制造。在虚拟企业建构流程的研究中，国内学者们（赵博、勾红梅、赵纯均，2002；孙向阳，2003；王伟然、赵艳萍、李文强，2011；薛见改，2012等）对虚拟企业的构建进行了卓有成效的研究，但大多数研究针对个案展开，缺乏构建虚拟企业流程的全面探讨。文章在动态能力理论指导下，参考以往学者对虚拟企业流程的探讨，提出一般意义上虚拟企业的建构流程，以期为市场经济条件下国内企业组建虚拟企业提供坚实可靠的理论支撑。
虚拟企业流程模型构建
在构建虚拟企业时，企业的战略选择是基于系统性、认知性的观点，即从如何最迅速响应市场需求、最大化价值链效益入手，分析各个价值链环节所需独特资源与特异能力。通过明晰企业在整个价值链条中可以提供的核心能力，寻求商业合作伙伴弥补生产经营环节中的短板，以达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。动态能力理论认为企业所需的任何资源和能力都可以从外部获取整合，基于此，文章提出虚拟企业的建构流程，如图1所示。
文章将虚拟企业流程归纳整理为三个阶段：战略分析阶段、虚拟企业建构及运行阶段、经营成果分析阶段。这三个阶段是相互衔接、相互支持、相互制约的关系，战略分析阶段为虚拟企业建构提供理论支撑和数据支持，为经营成果提供分析评价标准；虚拟企业建构及运行阶段检验战略分析的全面性和客观性，又直接影响虚拟企业经营成果；经营成果是对市场满足程度的直接反馈，更是对虚拟企业经营效果的反映和对战略分析偏失程度的呈现。
（一）战略分析阶段
战略分析阶段由市场需求、资源能力需求分析、核心企业自我评价及竞争战略选择组成，解决“是否组建虚拟企业”的问题。
1.市场需求分析。虚拟企业伴随着市场环境的变化而产生发展，市场机遇才是虚拟组织产生的根源。随着经济全球化的发展和改革开放的深入，市场环境发生剧烈变化，顾客需求更加多元化和个性化，品牌的忠诚度下降，消费逐渐趋于成熟；新技术更新换代，层出不穷，产品的生命周期缩短。外部市场环境的变化催生新的需求和机会，迫使企业不断调整资源的获取、整合和利用方式，以全新的视角审视响应市场需求的途径。
2.资源能力需求分析。市场机遇决定所需的资源能力差别，进而决定虚拟企业成员的构成。按照动态能力理论，任何企业都可以从动态经营环境中获取异质性资源，企业自身资源能力的不足不是妨碍企业行动的主要因素。面对市场变化和顾客需求，企业首先对响应市场需求所需的资源和能力进行客观全面的分析评估，摒弃企业资源能力的限制，估计潜在的市场容量和利润空间。以本行业可以提供的核心能力为参考，预估最大化市场价值的资源能力数量，并评估响应市场需求的行业平均资源能力数量和行业平均外部交易成本EC1。
3.核心企业自我评价。核心企业自我评价是资源能力需求分析的延续和深化，包括组织内部核心能力评估和外部企业核心能力评价。“自我”是虚拟企业构建中核心企业或者组织建构发起者，是最早发现市场机会并进行资源能力分析的企业。国内虚拟企业研究学者（赵春明，1997；于立、解树江，2001；韩智勇、王志涛，2004等）认为，交易成本是组织自我评价的定量准则，是判定虚拟企业应用与否的关键。以交易成本为准则，文章建立核心企业的自我评价流程，如图2所示。
4.竞争战略选择。核心企业自我评价的出发点是其掌握和控制的资源能力，尤其是核心能力，评价环节中的参考标准是EC1（行业平均外部交易成本）和EC2（核心企业构建虚拟企业的交易成本）。一般而言，竞争战略选择需要经过如下两个比较过程：
IC与EC2比较过程。企业首先分析自身的资源和能力能否有效响应市场需求，在有效响应的前提下，企业会进行内部交易成本IC的评估，并与企业构建虚拟企业的交易成本EC2作比较。如果IC>EC2，说明企业自身的经营水平低于外部合作水平，企业会倾向于组建虚拟企业；如果IC EC1与EC2比较过程。在企业自身资源能力难以有效响应市场需求的情况下，为抓住市场机会，更倾向于寻求外部资源能力的支持。在及时有效获取所需资源后，再次进行IC与EC2的比较活动。但是核心企业寻求的外部资源常常是其他企业的优势资源，甚至是核心能力，这些资源能力是外部企业获得持续经济租的源泉。此种背景下，核心企业考虑采取构建虚拟企业获得所需的资源能力。在利益驱动下，核心企业比较外部交易成本EC2与EC1（行业平均交易成本）。如果EC2>EC1，说明核心企业通过资源能力外部整合进行生产经营活动时的成本要高于行业平均交易成本，企业会倾向于放弃市场机会；如果EC2 （二）虚拟企业建构及运行阶段 在进行战略分析的前提下，核心企业突破有形的组织界限，采用动态联盟形式不断从外部有效获取资源能力，达到核心能力共享、成本互担和响应市场需求的目的。虚拟企业构建阶段分为合作伙伴选择、战略规划制定、运行平台搭建三个相互衔接的环节。解决了“怎么构建和运营虚拟企业”的问题。 1.合作伙伴选择。合作伙伴选择是虚拟企业建构过程中最重要的环节之一，界定“虚拟企业执行主体是谁”的问题，选择恰当与否直接影响虚拟企业的运作效率和市场需求的响应程度。郑文军（2000）、Lau（2001）等学者认为合作伙伴评价指标应该因构建虚拟企业的具体目的而异。评价合作伙伴时被广泛应用的评价指标有企业文化、核心能力、基础设施、选择成本、财务状况、创新能力、市场形象、时间、质量、信誉等。冯蔚东、陈剑、赵纯均（2000）认为虚拟企业合作伙伴选择是一个多目标规划问题，在分析备选对象核心能力基础上，建立总成本、总响应时间以及总的运行风险的目标函数，应用遗传算法进行优化选择。大多数学者（Gunaseka ran&Ma lon i，1997-1999；M iha ilov L，2002；You Zhou，2006等）从评价指标复杂性角度出发，赞同解决该问题应采用多属性综合决策方法。 2.战略规划制定。战略规划制定是价值链各环节的核心能力进行重新匹配与交互整合的过程，是核心企业战略目标与成员企业战略目标融合折中的过程，解决“虚拟企业实施对象是谁”的问题。该环节与合作伙伴选择环节密不可分、互为依据。战略规划制定以“目标链”的形式展开，目标源头即是市场需求，核心企业根据经营流程以及合作伙伴的资源禀赋，对总目标（有效响应市场需求）进行层层分解，形成流程间环环相扣的“目标链”。同时，成员企业权衡参与合作带来的经济租，由此决定核心能力的输送和贡献程度。在“由内而外，由外而内”多次磋商折中情况下，最终实现各种资源能力的优化匹配。 图1 虚拟企业的建构流程 图2 核心企业的自我评价流程 3.运行平台搭建。运行平台提供了虚拟企业有效运作的载体，包括组织结构设计、沟通信任机制、利益分配机制、风险防范机制四方面（见图3）。组织结构是虚拟企业运作的骨骼，沟通信任机制、利益分配机制和风险防范机制则是虚拟企业的血肉，二者相互契合，共同实现有效响应市场需求的目的。 组织结构设计。虚拟企业的组织结构是运行平台的基石，是三大机制得以实施的保障。作为动态联盟的虚拟企业，其组织结构设计遵循行动敏捷性和沟通便捷性原则。在以往研究中，学者们对虚拟企业组织结构的设计方法和结构类型进行广泛研究。文章在动态能力理论指导下，提出按照资源能力模块进行组织结构设计，与曹韵红、李国富（2000）等人提出的按照工艺流程进行模块化管理类似，在进行知识、产物、项目或服务等方面合作时，整合归纳所需的资源能力并划分为不同模块，按照各种资源能力模块的功能进行组织结构设计，达到以能力为组织设计原则划分虚拟能力团队，依据任务组建暂时性的虚拟工作团队的目的。 沟通信任机制。虚拟企业能够有效运转的重要保障与支撑就是沟通及信任，“没有信任就没有虚拟组织”。Lshaya&Macau lay指出在虚拟企业环境中各成员之间的互动沟通决定了他们之间的信任程度，有效沟通的时间越长，其信任度越高。虚拟企业运作具有经营空间离散化、组织构成动态化、组织文化多元化、成员关系独立性等特点，这无疑打破传统企业沟通的原则和条件，对企业信任机制的建立提出新的挑战。动态能力理论认为企业核心竞争力来源于其从外部有效获取所需资源的能力，对于虚拟企业而言，“组织的生命线是沟通”，沟通成为衡量虚拟企业核心能力获取的重要指标。文章在总结以往学者研究成果的基础上，将虚拟企业的沟通划分为任务沟通机制和关系沟通机制。任务沟通机制是在战略规划阶段中制定的基于目标分工的沟通；关系沟通源于营销学中的“关系营销”，是为合作成员间增进信任、解决冲突、预防风险而进行的沟通。任务维度确保虚拟企业间沟通“有章可循”，关系维度为基于任务的沟通“保驾护航”，为企业间信任机制的建立营造有利环境。 利益分配机制。企业追求“股东利益最大化”，因此虚拟企业成员的合作意愿很大程度上取决于利益分配。利润蛋糕分配合理，激励机制恰当有效，将提高成员间的合作意愿，增进成员间的信赖，推动虚拟企业的运转。利益分配公平的前提条件是分配程序的公平，Stephen P.robb ins和Ma ry cou lte r认为程序公平会带来更高的组织忠诚度。为了实现分配的程序公平，学者将注意力聚焦于绩效评价环节，分析不同评价维度、应用不同评价工具对其展开研究，最常采用的评价工具是平衡计分卡。在分配程序公平的基础上，学者坚持合作企业互惠互利、整体结构利益最优、风险与利益相对称、个体利益合理的分配原则，普遍采用贡献率、风险、合作满意度等评估要素，制定和完善利益分配策略。 风险防范机制。文化背景和管理模式迥异的企业在契约的约束下为有效响应市场而合作，这种特殊的经营背景导致虚拟企业极易发生经营风险。虚拟企业运作并非单向的封闭循环，在运行过程中任何致命风险的出现都将终止这次临时性合作。风险防范机制解决“风险防范的载体是什么？防范那些致命风险？如何感知致命风险？”三方面问题。风险防范的实物载体是契约，但受信息不对称、资源能力有限、环境变化等因素，这种契约往往是不完备的。契约的不完备性导致难以有效约束成员企业行为，当出现新问题或面对利益争夺点时，原始契约难以发挥约束作用，合作双方陷入重新谈判，甚至为了自身利益脱离谈判。这要求合作契约的建立应该是全面的、细致的、时效的，且与沟通信任机制结合，建立动态的契约谈判机制以增强契约的适应性。虚拟企业的竞争能力是参与企业核心能力整合利用的结果，除不可抗力因素外，致命风险主要表现为知识产权和核心技术外泄、经营过程中的道德风险、管理协作风险。致命风险感知的具体方法众多，虚拟企业需要在成本、质量、绩效等方面加强监督管理，应用恰当的风险测量方法进行常规检测，并建立风险预警机制。 图3 虚拟企业运行平台 （三）经营成果分析阶段 经营成果展示了价值链各环节核心能力的整合利用效果，反映了市场需求的满足程度，是经营绩效的具体体现。与传统企业的合作方式不同，虚拟企业间是临时性的、周期性的、利益导向的合作，经营成果分析更多的是为下周期的虚拟企业建构提供有益的经验指导。 Borm an和Motow id to在1993年首次提出任务绩效概念，并将其划分为任务绩效分析和关系绩效分析两大类。学者杨敏杰（2011）对任务绩效进行深入研究，分别提出和验证任务绩效与关系绩效的分析维度，文章参考其研究成果，同样将经营成果分析划分为任务绩效和关系绩效分析两个维度（见表1）。 在分析维度中，按照虚拟企业合作的侧重点不同赋予不同权重。从响应市场需求角度分析，财务维度在任务绩效评价中权重最大；从动态能力获取角度，关系承诺在关系绩效评价中权重最大。经营成果分析最终体现到对市场需求的满足程度上，如果市场需求得到较好满足，说明此次虚拟企业合作得到良好成效；反之，需要重新诊断之前战略分析是否正确，是否进行虚拟企业的重构。 参考文献： 1.谭毅.利用敏捷制造创建虚拟企业[J].财经纵横，2011（8） 2.李文强.虚拟企业战略执行力与企业绩效关系研究[D].天津大学博士学位论文，2011 3.杨春华.资源基础理论及其未来研究领域[J].商业研究，2010（7） 4.邢永杰.虚拟组织[M].复旦大学出版社，2008 5.赵纯均，陈剑，冯蔚东.虚拟企业及其构建研究[J].系统工程理论与实践，2002，22（10） 6.赵春明.虚拟企业[M].浙江人民出版社，1997 7.Charles Handy.Trust and the Virtual O rganization.Harvard Bussiness Review，May-June，1995 8.赵艳萍.虚拟企业的协调机制研究[D].南京理工大学博士学位论文，2007 9.查尔斯·E·贝克.管理沟通——理论与实践的交融[M].中国人民大学出版社，2003 10.易东波，邓丽明.虚拟企业的风险及其控制[J].企业经济，2005（11） 11.高晚欣，刘希宋.虚拟企业风险研究[J].哈尔滨工程大学学报，2004（1） 12.陈剑，冯尉东.虚拟企业构建与管理[M].清华大学出版社，2002 中图分类号：◆F270 文献标识码：A 基金项目：▲2013年甘肃省社科规划项目“甘肃非公有制经济跨越式发展问题研究”（项目编号：13YD 038）；甘肃省社科规划项目“甘肃省农产品电子商务发展模式与路径选择研究”（编号：YB073）
