杨娟

（长江大学管理学院，湖北荆州434023）



基于企业生命周期的薪酬策略研究

杨娟

（长江大学管理学院，湖北荆州434023）

摘 要：薪酬作为一种交换关系的媒介，设计得当，能为企业带来预期的收益和回报；否则，只可能是花了不少钱，却依然得不到员工的认可和肯定，甚至会影响企业的经营管理和正常运转，最终导致企业目标难以实现。为此，建立在薪酬基本理论基础上，结合企业生命周期理论及处于不同生命周期阶段企业的特点，分析了企业的管理重点与薪酬策略的选择问题，提出一个较为理想的薪酬策略。

关键词：生命周期；薪酬；薪酬策略

一、企业生命周期理论的产生及影响

企业成长过程如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特的组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段称之为企业的生命周期。

企业生命周期概念是在1972年由美国哈佛大学的格林纳教授（Larry E·Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出来的。格林纳认为，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段的组织最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机才可能让企业顺利成长过渡到下一阶段。

1983年美国的管理学家奎因（Robert E· Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把企业生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。奎因和卡梅隆更为明确地描述了处于不同生命周期阶段的企业特点，企业面临的主要危机以及解决这些危机的建议与策略。

在企业生命周期理论方面最有影响的理论是由美国管理学家伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）于1989年在《企业的生命周期》一书中提出来的。该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括10个时期：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。并且艾迪思认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现：当企业初建或年轻时，充满灵活性，做出变革相对容易，但可控性较差，行为难以预测；当企业进入老化期，企业对行为控制力较强，但缺乏灵活性，直到最终走向死亡。

市场经济时代，企业生命周期与其产品生命周期、技术生命周期和产业生命周期密切相关，对照产品生命周期理论，结合企业生命周期的不同观点，笔者将企业生命周期概括为四个阶段：创业阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；成长阶段，包括青春期、盛年期；成熟阶段，包括稳定期、贵族期；衰退以及再发展阶段，包括官僚化早期、官僚期和死亡期。从理论上讲，企业生命周期理论的目的并不是要说明企业成长的阶段性，而是要揭示影响企业生命周期的因素，从而根据这些因素指导处于不同生命周期的企业采取不同的战略决策、经营理念和管理风格，以改善企业的生命周期。

二、基本薪酬理论

薪酬是什么?很多雇主和员工可能认为薪酬就是员工得到的工资和奖金，这个答案是不全面的。从狭义角度看，薪酬是个人从企业获得的以工资、奖金、福利等金钱或实物形式支付的劳动报酬，是一种经济性的回报。广义薪酬则不仅包括这种经济性报酬，更包括一些非经济性报酬，如对工作本身的兴趣、工作的挑战性、员工从工作中获得的成就感、个人成长、社会地位及舒适的工作环境、便利的工作条件、良好的企业文化氛围等等，主要是一些个人对企业和工作本身的感受。一个完整的薪酬体系就是由这样的经济性报酬（货币报酬）和非经济性报酬（非货币报酬）组成的。

人们对薪酬的认识和发展是一个渐进的、不断深化的过程，从最初满足员工个人和家庭生活需要的工资、薪水、薪金到今天象征员工身份地位的360°薪酬，薪酬体系各个组成部分的功能也得到了深化和发展。对劳动者而言，薪酬不仅是生产和再生产劳动力的重要保障，更是劳动者的工作价值、自身价值实现的重要手段，是对劳动成果的认可，对劳动贡献的回报，是劳动者在组织中地位的象征，能使劳动者产生成就感和归属感。对企业而言，薪酬是企业总成本的重要组成部分，是能够为企业带来预期收益的资本，是一种资本的投入，要求获得资本的回报——增值。高效理想的薪酬体系对企业的功能除了增值功能外，从人力资源管理的角度，其功能还包括：激励功能（也是薪酬管理的核心功能）、吸引和留住优秀人才的功能、改善劳资关系、人力资源配置功能、工作分配与评价功能、变革公司的动力结构和创造并维持企业文化功能等。

根据企业生命周期理论，在企业发展的每一阶段都面临着突然死亡的威胁，随着经济全球一体化趋势的加强，企业的生存压力越来越大。而科学技术的迅猛发展，信息时代的到来，使得企业在成本、技术上的优势越来越难以获得和保持，人才逐渐成为企业树立竞争优势及核心竞争力的资源。因此，各国之间、各个行业之间及各个企业之间的人才争夺战愈演愈烈。人才对企业生存与发展的作用提到一个前所未有的高度。如何吸引优秀人才，保持和留住核心员工成为企业经营者和管理者的重大职责和难题。作为员工与雇主沟通的手段和桥梁，薪酬逐渐被企业主重视，薪酬体系的内容因员工的需求慢慢变得丰富和多样化。前面已经提到，一个完整的薪酬体系的各个组成部分都有其特定的功能，针对具体情况没有哪一个企业需要设计出项目全面的薪酬方案，只需根据企业不同发展阶段的战略目标与薪酬目标体系的需要设计出以激励为导向的薪酬方案即可。

三、相关策略建议

在设计薪酬时，不仅要从成本的角度、投入的角度，把薪酬策略与企业的战略目标和远景规划结合起来，还必须充分考虑员工的感受。这样，针对企业的不同发展阶段或对处于不同生命周期的企业，在薪酬设计中至少有两个指导标准：一是企业的战略目标，二是员工对薪酬的感受。所以，我们一方面必须充分分析处于不同生命周期的企业特征；另一方面还必须充分分析在不同阶段企业所需要的及拥有的和可能拥有的人力资源，他们有什么特征、有哪些需求。针对员工特征和需要，结合企业的目标，设计出合理适当的薪酬体系，这样才能做到有的放矢，达到双赢的结果。

（一）创业阶段

在获得一定专有技术后经由个人独资、集体合资或国家投资，企业终于成立了。这一阶段的企业具有以下共同的特点：第一，公司创建者多是技术人员或企业主，他们奉行技术和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动；第二，企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，员工间的交流多采用非正式的方式；第三，所有员工每日工作时间较长，但员工的平均薪酬相对行业内已有企业并不具有明显吸引了，企业对员工的激励主要依赖适当的报酬或分享股权；第四，对企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督。此时的企业犹如襁褓中的婴儿，抵抗力差，生存力弱，易受产业中原有企业的威胁，加之固定成本大，管理水平低，产品方向尚不稳定，具有较大的波动性和风险性。对企业而言，这是一个由期望时期转变为实际的、有效的产品和服务的时期，企业必须在十分有限的人力、物力、财力的基础上，高效地利用有限的资金促进发展，充实实力，逐步扩大市场份额；降低生产成本，提高产品竞争力；树立企业形象并严格内部管理。

这一阶段，企业对人才的需求是十分迫切的，但迫于资金的压力，“好钢必须用在刀刃上”，因而人力资源管理的重点就是吸引、引进关键人才。此时企业年轻、富有挑战性和创新精神的特质往往吸引和集聚了一批乐于接受挑战、思维敏捷、求知欲强的年轻员工。这一阶段的基本薪酬和福利都可以低于市场平均水平，但与绩效挂钩的奖金水平必须比较高，在薪酬策略中注重个人绩效奖励。短期激励除了突出个人贡献的业绩奖金外，还可选择特殊绩效奖励计划以及基于精神层面的及时鼓励和认可等。长期激励则可选择股票、股票期权、期股计划等，让员工全面参与企业的成长和发展。另外，基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、晋升机会和个人成长、富有价值的贡献等对员工也有重大的激励作用。

（二）成长阶段

经过创业期的阵痛与艰难，企业逐渐成长起来。企业的技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，竞争能力增大；市场开拓能力也迅速增强，市场份额不断扩大，产品和品牌的名声已为人知晓；规模效应开始出现，资金收入不断增加，经济实力明显增强。此时的企业：一是内部逐渐建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工；二是主要的管理制度逐步建立起来，比如建立起比较规范的会计制度，采购制度、销售制度、仓库管理以及人力资源管理制度等；三是初步建立员工的激励制度和工作标准，以部分代替领导人的亲自监督；四是企业内部的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式；五是公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，他们执行命令，没有自主权。

从这一阶段企业的共性特征可以看出这一时期企业面临的威胁也是明显的，暂时的成功可能导致企业创业者过于自信，甚至有些骄傲，此时资金收入的增加使企业具有了进一步扩张的实力，因而企业很容易失去控制，陷入多元化扩张陷阱。另外，很多创业者明明知道职业经理人员的重要作用，却难以放手让他们去经营企业，造成新来的经理人员不能顺利地开展工作。企业创业者的用人授权能力成为制约企业能否进行管理创新的关键因素，此时如果不能在管理制度甚至治理结构上进行创新，极有可能遏制住企业的发展势头，使企业陷入危机。

企业的经营战略尽管仍然侧重于以投资促进发展，但必须小心地进行多元化扩张。在人力资源管理方面突出招聘、培训的功能，为企业发展储备必要的人才，维持企业人力资源的动态平衡。同时要注意企业核心员工的保持和留用，尤其是和企业一起走过创业期的员工。因新员工的增加和中层管理人员的培养，需要考虑建立规范的绩效考核和评估制度以及晋升制度。由于企业的组织结构开始由人员导向向结构导向调整，薪酬策略的重点也应由注重个人激励向个人——集体激励方式转化。

因现金流量的增加及经济实力的显著增强，企业应适当提高基本薪酬水平，使之等于或略高于市场平均水平，让员工分享企业发展的成果，并使他们产生“能在这样的企业工作是一件值得骄傲的事”的感觉。企业的进一步发展壮大仍依赖于员工的突出贡献，为了保持员工高度的积极性和绩效，在短期激励中，对业绩的奖励仍是主要的，基于业绩的奖励甚至可以考虑运用现金奖，让员工实实在在感受到自己的工作价值。在长期激励中，除了继续运用股票期权外，还可以加上成就薪酬或称之为绩效加薪计划，也就是提高过去一段时间内工作卓有成效、为组织做出重大贡献的员工的基本薪酬，这是对业绩突出员工过去成绩的一种“追认”，能鼓舞士气，保持企业内部的动力和员工的积极性。而在福利方面，企业可以暂不花太多的精力，以免滋生员工追求稳定安逸的情绪。同时，从这一阶段企业面临的共性危机角度，可以考虑对与企业一起成长的核心员工委以重任，给予他们更多的权力与责任，从内在报酬角度将企业的危机化解为管理机会。

（三）成熟阶段

经过了成长期多样化及纵向一体化延伸，企业的灵活性和可控性达到平衡。企业产品形成系列化，经济效益好，资金雄厚，具有较强的独立生存能力。此时的企业共性特征表现为：一是实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使；二是高层管理主要负责企业的经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务；三是组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格执行；四是对下级员工的考核和激励，不凭管理者个人的感情和印象，而依靠规范的、客观的奖惩制度；五是书面的、正式的信息沟通方式大大增加。

总体而言，这一阶段的企业已经开始出现一些企业运作的理想化特征：企业的管理制度和组织结构完善；创造力、开拓精神得到制度化保障；企业对未来趋势的判断能力突出；能够承受较大的经营风险等。不过，此时的企业也面临一个显著危机，就是制度和规程的不断繁衍可能开始束缚中层管理者，中层管理者的创新受到限制，组织开始僵化，员工对工作缺乏激情，职业倦怠感增加。通常企业在此阶段的经营战略转向保持利润和现有市场份额，只要能使员工行为保持一致性，那么在现有的市场中，企业就可获得足够的资金流。此时人力资源管理的重点就是如何保持员工行为的一致性并对管理的技巧进行奖励。这一阶段的企业多为行业的标杆或领头羊，其成绩是有目共睹的，员工的需求在这样的一个成熟组织中也开始发生变化。此时企业的基本薪酬、各种奖金和福利都应高于同类企业，满足员工提高生活质量，分享企业发展成果的需要。在薪酬策略中继续实行团队激励，并根据事先确定的标准分摊利润，以激励员工与团队合作精神，使员工行为、企业行为都保持一致。短期激励中除了现金奖励外，注意让员工分享利润，可以采用每单位时间内按一定比例分享一次的形式。长期激励中则让员工在自愿的基础上可以购买企业的股票，并可随时变现。内在报酬在此阶段应明显高于前两个阶段的水平，可根据不同层次员工的需求，给予员工参与企业管理的机会，或者员工向往的某种团体的成员资格，总之，让员工产生“能成为本企业员工是一件值得骄傲的事情”的感觉。

（四）衰退阶段

企业一旦进入衰退期，企业和员工的自我保护意识不断增强，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为全不见了。企业此时的特征主要表现在：官僚增多、官僚主义横行；企业内部冲突不断，部门之间推诿扯皮现象严重；员工士气低落，失去渴求精神，安于现状；企业应变能力下降等。

这一阶段，企业为了控制成本，对原有市场必须作出或维持或收割的策略选择。企业的一切行为都围绕成本控制进行。因而基本薪酬水平降低，福利水平下降，基于业绩的短期激励和长期激励取消。薪酬策略的重点也放在奖励成本控制上。处于衰退阶段的企业一般的选择都是逐步退出原有市场，开辟新的投资领域，然后开始新一轮的循环。

参考文献：

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［2］（美）伊查克·艾迪思.企业生命周期［M］.赵睿，译.北京：华夏出版社，2004.

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［4］李功网.企业生命周期视角下的中小企业管理［M］.广州：暨南大学出版社，2009.

［5］刘昕.薪酬管理（第四版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2014.

责任编辑胡号寰 E-mail：huhaohuan2@126.com

文献标识码：分类号：F275.4A

文章编号：1673—1395（2016）03—0053—03

收稿日期：2016-01-25

基金项目：国家社科基金项目（13BGL079）

作者简介：杨娟（1979—），女，湖北监利人，讲师，硕士，主要从事人力资源开发与管理研究。