马艳芝 关 娜 张莉萍

西安工业大学北方信息工程学院，陕西 西安 710200



浅谈高校教师绩效管理体系的构建

马艳芝 关 娜 张莉萍

西安工业大学北方信息工程学院，陕西 西安 710200

对高校教师进行科学的绩效管理是保障高校教师队伍水平的关键因素。本文界定了高校教师绩效管理的内涵和作用，分析了目前高校教师绩效管理中存在的问题，提出了构建有效绩效管理体系的建议，旨在为高校教师绩效管理提供了借鉴。

高校教师；绩效管理

随着高等教育的普及化，高等教育的质量越来越受到民众的关注。而教育质量的高低就体现在教师的工作质量上。许多高校都通过绩效管理来了解教师的工作成果和师资队伍状况。

一、高校教师绩效管理的内涵及作用

(一)高校教师绩效管理的内涵

要正确理解高校教师绩效管理的内涵，需要把握考核对象是谁和考核指标是什么两个方面。对于考核对象的范围，本文认为高校教师是指就职于大学，并拥有特定文化的教授、副教授、讲师、助教的统称。对于考核指标的选择，因为大多数高校都承担着三个职能，人才培养、科学研究、社会服务。因此对教师考核也基本上涵盖了这些内容。

(二)高校教师实行绩效管理的重要作用

1、增加教师队伍的归属感。通过绩效管理可以把学校整体目标与教师个人目标结合起来，提高教师的主人翁意识。教师清楚的知道，只有个人目标实现了，学校整体目标才能实现，大大增强了教师的归属感。

2、提高教师队伍的整体水平。通过绩效管理可以帮助教师提高工作质量，为改进将来的教学工作提供依据。而且绩效管理作为一种评价激励机制，能够激励优秀者、鞭策后进者，最大程度调动其工作积极性和创造性，最终提高教师队伍的整体水平。

3、增强学校的凝聚力。绩效管理可以在高校管理者与教师之间搭建起双向沟通的平台，增加彼此之间的相互信任，建立合作共赢的伙伴关系，增强学校的凝聚力。

4、增强学校管理的专业化。通过绩效管理使得管理者能够掌握师资队伍发展情况，为岗位调整、薪资调整等其他人力资源管理决策提供科学依据，进一步促进学校管理的科学化和专业化。

二、高校教师绩效管理中存在的问题

目前，大多数高校借鉴了企业中绩效管理的思想，这是一个非常好的现象。但是在应用的过程中由于种种原因并未达到理想的效果，具体问题体现在以下几个方面：

(一)把绩效考核当做绩效管理的全部内容

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节的完整系统，绩效考核是其中一个环节。但是目前很多高校的管理者并没有意识到这一点，单纯的把对教师的绩效评价当成了绩效管理的全部内容，而忽视了其他环节。考核时以平常教学表现和科研成果为主，然后把考核结果简单的用优、良、中、差来排序。

(二)绩效管理的整体目标与个人目标脱节

一般情况下，绩效管理的目标是由高校管理者在每个学期初制定的，教师几乎没有机会提出适合自身发展的目标。而且学校整体目标在转换为部门和教师个人目标的过程中，由于种种因素，也存在严重的缺失。这样很容易造成学校整体目标与个人目标严重脱节，不能够正确引导教师的行为。

(三)绩效考核的指标和标准不明确

大多数高校的绩效考核指标体系单一且侧重点有失偏颇。考核指标的设定过分强调科研数量、职称、工龄等，而较少重视岗位和教学成果。而且指标普遍雷同，缺乏针对性，没有对不同职称、不同专业、不同岗位的教师进行区分。

绩效考核标准不明确，随意性强，大多数高校都简单的用优、良、中、差作为标准。但是不同的评价主体对标准的理解存在差异，从而导致考核结果会出现较大的误差，导致考核的不公平。

(四)教师参与度低，缺乏有效的沟通

大多数高校的绩效管理可以说是一种“自上而下”的管理制度，教师的参与度极低，只能被动的接受工作任务和考核结果，没有机会提出工作过程中遇到的问题以及自己的看法，缺乏有效的反馈。

(五)考核主体的片面性

人事处作为考核教师工作的最重要的主体，实际上对教师的具体工作并不了解，只能通过课时量、发表论文数量等一些定量的指标来考核。这种考核方式必然会造成结果的不准确。此外学生作为考核教师工作的主体之一，有利也有弊。如教师为了获得学生的好评而放松对学生的要求等。

三、高校教师绩效管理体系的构建

针对目前高校教师绩效管理存在的各种问题，为构建完善的高校教师绩效管理体系，笔者认为应当从以下几个方面进行改进：

(一)明确绩效管理目标

高校的总体目标应当由管理者与各部门及教师通过沟通协商来共同制定，同时要鼓励教师参与并提出建议。教师了解了学校的总体目标以及学校对教师的期望后，就可依此确定个人发展目标，这样有利于将教师个人目标与学校总体目标统一起来，促进学校总体目标的实现。

(二)积极进行绩效沟通

绩效管理提倡管理者与教师形成一种合作共赢的伙伴关系。从目标的制定、绩效的监控、绩效的评价到结果的反馈和应用，管理者都需要和教师进行持续不断的沟通。它能保证管理者与教师增进了解，及时清除影响绩效的障碍，从而保证绩效管理的顺利实施。

(三)扩大考核主体范围

传统的绩效考核中，教师往往被排斥在外。事实上，教师在教学中占据主导地位，那么在考核中也应该占据主导地位。此外，同事之间对彼此的工作内容、工作效果了解的更透彻，所以把同事作为评价主体也是非常合理的。这样就形成了由人事处、学生、教师本人、同事共同组成的完整评价主体。

(四)重视绩效反馈和考核结果的应用

绩效考核结束以后，管理者要及时把结果反馈给教师，使教师了解自己过去一段时间的绩效如何，了解学校对自己的期望，发现自己有哪些方面需要改进。同时教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求学校的支持和帮助。此外还应当重视对绩效考核结果的应用，只有合理的应用考核结果，绩效管理才能发挥其应有的作用。

[1]庞鹤峰.我国高校教师绩效评价研究现状初探[J].中国高校师资研究，2006(6).

[2]刘兵，陈晓洁，林舜旺.绩效管理理论在高校教师管理中的应用研究[J].黑龙江高教研究，2006(3).

[3]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2004.

G

A