□王广明

运营集中监管格局下如何强化监管工作

□王广明

2014年以来，媒体曝出多起银行存款失踪案件，对银行业声誉造成较大的负面影响，也给农业银行运营监管工作带来诸多警示之处。本文对当前农行集中监管格局下如何强化监管工作谈一些看法。

一、当前基层行运营集中监管现状

（一）监管范围不全面。

受客观条件制约，农行“三大集中”并没有覆盖到全部临柜业务和所有操作环节，并且业务上收不等于风险管理同步上收。集中监管虽然强调现场与非现场相结合方式，但现场如何检查、辅导、整改并不明确；非现场监管在运营监管平台、运营档案、账户管理等系统获取数据后，对用什么、怎么用、用到什么程度并无具体标准，往往由监管经理根据经验取舍，使运营监管存在粗放管理现象。

（二）监管履职不到位。

目前，基层行监管经理履职普遍存在着“只按时不保质”、“只核销不分析”、“只检查不辅导”、“只到场不到位”等问题，监管中普遍存在单独行动多、集中行动少、形式化检查、被动应付、风险点把控不准等现象，集中监管对操作风险的控制作用难以有效发挥。

（三）数据加工不深入。

当前，业务监管数据分布在柜面业务综合应用系统（ABIS）、新一代核心业务系统（BoEing）、集中监管平台（COMAP）和运营档案（ADMS）等系统中，员工在实际操作中如果对系统运用不娴熟，就难以对开销户、大额资金划转、对账等关联信息以及可疑交易进行深度分析与追踪；再加上目前现场监管多停留在查库、核对现金箱、调阅登记簿等层面，很少结合相关系统和业务进行深度挖掘和延伸，难以消灭萌芽状态的风险隐患。

（四）监管整改不同步。

监管中重检查轻辅导现象依然严重，对发现问题下整改通知书的同时，往往没有分析研判原因，对网点反馈的整改报告大多装订完事，虽然做到了形式上的整改，但收效甚微，致使一些问题屡改屡犯和禁而不止。

二、运营集中监管乏力成因分析

（一）认识不足推进难。

各级行对运营监管工作认识不一，不但人财物投入不足，而且受利益驱动和同业竞争影响，业务发展存在打擦边球现象；轻视监管甚至排斥监管现象或多或少地存在，致使运营监管查漏防弊作用难以全面发挥。

（二）制度繁多执行难。

柜面业务操作制度分布在各级行、各部门制定的文件中，据统计，仅总行下发的与柜面操作有关的制度和规程达500多个、120万字、2000多页（A4纸），多数制度以原则性要求为主，可操作性相对较差。如对柜面操作当中真正需要的“受理客户需求、选择凭证和审核凭证、使用印章”等缺乏详实说明，使监管经理、运营主管和柜员有时会根据主观理解操作，导致制度执行“走样”。

（三）培训不足履职难。

目前，运营管理有23个系统在线运行，对监管经理的从业素质提出了非常高的要求，但监管经理对新系统学习少、参与演练少、参加培训少，容易形成对高风险业务敏感性不强，对发现问题串并分析能力薄弱等问题。如ABIS主要核算对私业务、BoEing主要面向对公业务和产品记账，IFAR处理所有的会计后续计量处理、总账加工和会计报表生产等，若不了解系统功能，则很难保证数据采集的正确性。

涉及运营管理的23个系统

（四）待遇不高激励难。

一是薪酬不匹配。有的监管经理薪酬定级低于运营主管和风险经理的薪酬等级。二是“三化三铁”奖励与监管经理无缘。对“三铁”单位发放的奖金以及“三化三铁”创建工作的配套奖金都直接发放至网点，与支行留守监管经理和包点监管经理无缘，没有体现出监管经理为创建工作付出的辛劳。三是重计价营销轻监管质量现象突出。部分管辖支行把监管经理作为机关一般工作人员管理，没有考虑到他们除了事务性工作外，还担负繁重的监管与辅导工作，他们的薪酬大部分与营销挂钩，而很少体现出监管质量，影响监管经理积极性发挥。

三、强化集中监管的建议

（一）适应监管新常态，配足配强监管人员。

当前面临经济增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期政策消化期、以及经济步入新常态的特殊时期，不法分子侵害银行以及向银行转嫁风险的势头不减，而柜面业务对外联系千家万户、对内延伸至各业务领域的特性，使每项业务处理稍有不慎就可能带来风险隐患。面对艰巨的控险压力，运营监管只能加强而不能削弱。因此，各级行领导要从战略高度审视运营监管工作，尽快改变主城区集中监管支行只有运营财会部副总经理一人兼职监管的局面，5～10个网点配置1名留守运营监管经理，若网点少于5个的管辖支行至少配置1名。只有配足配强监管人员，才能为制度执行和合规监管提供人力资源保障。

（二）完善制度体系，抓好流程控制。

构建简明高效的制度体系。鉴于柜面制度涉及面广的特点，一方面要清理制度，另一方面可以按产品板块加快各类业务操作手册编写进度，使柜员明白通过某交易操作即可处理某项业务，便于柜员记忆与操作；同时，要介绍清楚该业务风险点，便于运营主管和监管经理事前辅导、事中控制、事后监督。上级行若要推出新产品也要配套编写操作手册。通过建立完善的制度体系，使员工树立有规可依和有规必依的合规意识，真正把制度控制风险工作落实到位。

提升流程控制的效率。要发挥信息技术在柜面操作风险控制中的作用，把柜面业务风险控制要求固化于新一代核心业务系统（BoEing），尽可能减少手工干预，使违规操作“不能为”，逐步实现柜面操作风险控制由“人控”向“机控”转变。同时，进一步改进运营集中监管平台（COMAP），优化参数设置，提高对柜面操作风险的识别、监测、控制的针对性，减少预警信息数量，提高预警信息质量，使预警信息成为防范操作风险的“标靶”，提高发现问题的“命中率”。

（三）创新监管方式，追求精准控险。

采用“3+2”模式开展监管。即3天开展非现场监管，2天开展现场监管。非现场方面要着重把好“三关”：一要通过集中监管平台、视频监控、集中对账、会计档案等系统收集数据，加强对重点业务、事项、人员、时段的监控力度，把好临柜业务过程控制关。二要强化预警信息核销管理，分析预警原因、风险点、根据关联交易判断交易合规性，避免预警信息核销沦为机械化操作，把好事后监督关。三要将发现问题如实登记到运营基础管理系统，运用统计与分析功能抓好后续跟踪、分析、通报反馈工作，把好整改落实关。现场监管方面，要把握好三个“度”：即加大检查力度、扩展监管广度、督导整改深度。重点检查人员配备、岗位设置、单折卡印证使用管理，开销户和网银注册变更，查询、冻结、扣划、挂失处理，上门服务、延伸柜台、自助设备管理等，把现场辅导和实时消化问题有机融合。

推行体验式跟班监管。可以结合员工休假安排，将两名监管经理以流动主管角色进驻网点，一人负责运营主管履职，另一人负责现场纠偏与过程辅导。通过开展“保姆式”贴身监管与重点帮扶，一方面了解网点实际情况，另一方面开展针对性辅导，提高发现与解决问题的效率。

推行专项监管。通过对相关数据采集分析，结合监控系统运用，对柜员临时离岗、掩码设置、交易授权、票据贴现、对账管理等业务确定检查主题，采用“点穴式”专项监管方式，把某个方面的突出问题查深查透，降低该领域问题重复发生机率。

开展突击检查。运营管理部门要与内控合规、人力资源、监察、保卫等部门开展横向沟通工作，了解需要重点关注的人、需要改进的业务、需要帮扶的网点，在此前提下，认真做好事前检查预案，采取不打招呼“当天定点、当天进点、现场检查、现场出底稿、现场辅导整改”的方式，开展突击检查，掌握网点真实情况，了解网点是否存在违规违法行为，提高监管的威慑力。对后台中心加大监管力度。重点检查机构人员管理、配套制度制订、业务制度执行、日常运行管理等方面情况，加强对作业中心和授权中心等在日常运作过程中发现的网点违规事项记录、反馈、整改情况的再监督，防止问题反弹。

（四）抓好业务培训，提升履职能力。

一是抓好监管经理深度培训。在推广新产品和新系统时，尽量把监管经理纳入培训计划，使他们有机会从头接触新系统和新业务，参与演练全过程，系统学习并全面掌握操作流程，为监管工作提供坚实的理论基础。二是建立监管经理跟班学习制度。监管经理要树立持续学习理念，一方面学习内部规章制度，另一方面勤下基层接地气和到后台中心观摩学习，根据工作节奏和业务发展变化到网点（后台中心）跟班调研，把掌握的基本制度运用到实际操作中，不断探索和总结监管检查方法与技巧，持续提升履职能力。

（五）适当提升待遇，营造留人环境。

一是实行配套奖励制度。合理确定监管人员待遇和薪酬，确保他们工资收入与所从事岗位、承担责任、劳动强度、工作质量成正比，切实解决好他们的待遇问题。对辖内包片网点达到“三化三铁”创建标准且经总行或省分行验收通过的，应对辖内监管经理、包片监管经理进行适当奖励，尊重监管经理劳动。二是打通监管经理职业晋升通道。总行要明确监管经理具有参加管辖支行运营财会部门负责人和分管运营管理工作副行长竞聘资格，打破监管经理职业发展瓶颈，使监管经理在有“盼头”的氛围中安心工作。三是抓好监管经理考级管理。修订完善《运营监管经理管理考核办法》，推行监管履职标准化管理，实行运营监管经理履职质量与网点创建成果、基础管理水平连带责任制，考核结果直接关联其等级评定。四是落实监管经理专职专用。各级行领导应支持、理解监管工作，落实好《运营监管管理办法》，创造条件为监管经理减负，为他们提供相对稳定且专职的工作环境，保证他们的履职时间，使监管经理能把主要精力用于监管。五是上收监管经理委派权限。将管辖支行监管经理委派权上收至二级分行，由二级分行通过招考等方式把好监管经理入口关，并由二级分行委派。

（六）打造“三精”品质，服务价值创造。

运营管理的永恒主题是提高效率、防案控险、确保安全。各项制度、办法、流程出台的终极目标是促进业务优质高效发展，不断提升经营品质，加快建设一流商业银行。因此，监管工作要以“三化三铁”创建为抓手，发挥监管第二道“防火墙”作用，完善风险监管体系；加强对大数据背景下的监管工作研究，开展信息整合工作，为监管工作提供数据支持；持续加强监管队伍能力建设，使监管人员不仅善于“找茬”，还要善于剖析与总结，促进监管质量“螺旋式”提升。同时，着力营造一个管理规范、职责清晰、流程畅通的一流运营保障体系，推动运营管理由注重业务操作、风险控制向服务保障和价值创造转变。总之，通过精细监管的举措，实现精准控险的目标，达到精湛服务的目的，把监管成果转化为促进业务发展的推进剂，书写运营监管服务业务经营的大文章。

（作者单位：农业银行常州分行）