张国钧 上海铁路局南京货运中心

基于物流联盟运作模式的铁路快运产品开发策略研究

张国钧 上海铁路局南京货运中心

为加快现代物流融合进程，铁路可以通过广泛与社会专线物流企业构建动态联盟，在动态物流联盟运作模式下重新规划设计铁路快运产品体系，共享各种运输方式之间的竞争优势，建立以价值链为基础的核心竞争力互补合作，进而达到优化资源整合、降低物流成本、实现规模效益、提升产品市场竞争力、提高综合交通运输体系运行效率的目标。

铁路；动态物流联盟；快运产品；开发策略

1 快运市场环境分析

1.1 铁路快运现状

1.1.1 现有产品

一是特快、快速班列，以原行包行邮快运专列为基础组织开行的客车化货运产品，运用邮政车和行李车编组，其设计速度可达120 km/h至160 km/h；二是普快班列，以原五定班列为基础组织开行的货运产品，主要针对高附加值零散货源，通过混合编组、集零为整的方式；三是零散快运班列，从2014年 9月开始，各铁路局按照客车化管理模式，组织开行管内正反向的零散货物快运环线列车，每天定点发车、定线运行，在沿线各站装卸，同时在各铁路局中心站间开行跨局零散货物快运班列，目前已经构建东北、京津冀、长三角等一批区域零散货物快运网络；四是特需班列，针对市场特种需求开行的货运产品，比如利用高铁快运提供城际间“单日达”或“次晨达”小件包裹快运服务，直达快速电商班列，循环班列、果蔬班列等特色货运产品。

1.1.2 存在问题

（1）产品市场适应性不强。近年来，各区域公路配载市场不断发展壮大，船公司也加大了国内航运线路产品的开发力度，铁路快运产品面临“两头夹击”的严峻竞争环境。以常州地区为例，规模化的公路配载市场从原来的1家迅速发展成10几家，公路专线运能大幅提升。2007年到2013年，铁路从常州地区开往东北去向的81002次班列整车（集零为整）运量下降了约50%，集装箱运量下降了约70%。

（2）产品开行兑现率不高。在实际运营中，受制于铁路传统生产组织影响，部分班列开行间隔长,平均运行速度较低,不能满足客户对货物运输时效性的要求。同时，铁路货运信息化服务能力不足，零散快运在货物信息采集、中转分拨、跟踪查询方面还存在不适应性。

（3）产品开发策略性不足。我国铁路快运起步较晚，在十多年的发展中，相对成熟的产品也只有传统的行包专列、行邮专列和五定班列，即现在的特快、快速和普快班列，开发策略不能紧贴市场需求，快运产品运量比重较低，更新换代速度较慢，多样性不足，开拓性受限，难以满足客户需求。

详见表1。

表1 2007-2013年常州地区往东北去向班列运量

1.2 公路快运现状

（1）市场积累和行业整合的发展阶段。2015年前三季度，全国公路完成货运量257.3亿t，同比增长6%。经过几十年的发展，我国公路货运市场规模大、分布散，大部分的货源市场被各地分散的物流企业所盘踞。开展公路快运业务的物流企业大都未形成核心竞力，服务理念落后，品牌意识不强，存在“散、小、乱”的特性，其准入门槛低，行业利润低，服务品质低，竞争水平低，分散于全国各地的中小型专线物流企业各自为政、标准不一，导致资源分散、效率低下，社会综合物流成本偏高，迫切需要进行产品和产业升级（见图1）。

图1 公路快运货源结构细分图

（2）专线网络平台崭露头角。公路运输提供的物流产品多种多样，从货运服务形式来看，主要有整车、零担、小件和特种运输4类产品。近年来，以德邦、佳吉、天地华宇和新邦为代表的一批优秀的公路快运企业，提出了“定时达”、“路港快线”等产品。以传化、安能为代表的轻资产平台型专业联盟，通过对社会专线物流企业的整合，构建了覆盖全国主要城市的卡车航班网络，为客户提供优质的“门到门”公路快运服务（见表2）。

表2 公路专线联盟平台产品运营模式

1.3 “安能模式”的启示

安能物流于2010年6月成立，从最初的4条专线合租场地开始，快速发展成为在全国拥有140余个分拨中心的专线平台物流公司。安能的卡车航班定时定点发车，丰富的线路组合可到达全国各主要城市，1 000 km圈24 h内到达，2 000 km圈48 h内到达，3 000 km圈72 h内到达，准点率达到95%以上。安能物流将德邦、佳吉等物流公司标准化、产品化的服务模式，移植到原本分散混杂的专线货运上，通过合并优化线路，比照航空运输标准规范，确保车辆准时到达。分析安能物流的发展经验，我们可以总结出以下启示：一是构建专线运输联盟，整合地区专线物流企业资源，形成网络化、标准化的货运专线平台；二是通过优化专线运输产品，不断丰富快运产品体系，为客户提供最大的便利；三是通过规范物流服务标准，加强产品运营时效、服务态度、收货速度等KPI考核，保障服务品质；四是注重服务品牌建设，加盟网点统一冠名，联盟物流企业共同推广营销，打造高品质快运网络；五是应用信息管理系统，将产品运营环节上所有人员和设备进行链接，形成完整的数据链，使全程货物运作的节点透明化。

2 铁路动态物流联盟构建

2.1 联盟内涵

动态物流联盟于20世纪90年代后期在国际上兴起，是在第三方物流发展基础上物流组织的又一创新[5]。铁路动态物流联盟是铁路物流企业与社会物流企业为完成特定的物流项目，结合铁路运输网络及其合作伙伴的优势资源，依托网络信息技术平台，按联盟契约关系，在一定时期内形成优势互补、风险共担的合作性竞争组织，各成员企业以联盟的整体优势共同参与市场竞争，应对市场挑战。

2.2 组织模式

物流企业动态联盟作为一种介于企业和市场之间的动态组织，选择合适的运作方式，可以充分发挥集成资源的优势，最好程度的达成动态联盟的目标。动态联盟运行过程中不断有企业离开和加入，不同时期各成员的地位、相互关系和行为会发生变化，所以组织模式也会有所变化。

2.3 联盟优势

构建动态物流联盟运作模式，符合我国的物流行业现状，有利于改善快运市场经营环境，减少组织间无序竞争；有利于整合社会优质物流资源，各合作方根据自身服务范围与特点，集中力量发展专业化服务；有利于提升铁路物流企业专业化水平，发挥铁路运输规模化优势；有利于铁路物流企业向现代物流发展转型，提升铁路货运产品市场竞争力。

3 快运产品开发策略优化

动态物流联盟是有生命周期的联盟，其组织过程分为联盟酝酿、联盟组建、联盟运行和联盟解体4个阶段。通过构建以铁路快运产品开发为目标任务的动态物流联盟，我们把货运产品的开发策略与联盟生命周期有机结合起来（见图2）。

图2 基于动态物流联盟运作模式的铁路快运产品开发策略

3.1 酝酿阶段

铁路物流企业在组建动态物流联盟之前的首要任务是展开市场调研，识别市场机遇，同时根据企业自身的运输组织能力，做好铁路快运产品体系的规划设计，找出现实能力与目标任务的差距，确定完成货运产品开发的方式和联盟伙伴。

（1）产品体系规划。铁路物流企业从运输速度、运到期限、开行方式等角度考虑铁路快运产品的分类和体系设计。按运输速度划分。铁路快运可以划分为250 km/h、160 km/h、120 km/h和80 km/h四种速度类型；按送达时限划分，铁路快运可以根据市场需求提供当日达、次日达、隔日达、多日达等不同运到期限的运输产品；按开行方式划分，针对大众货源组织客车化快运列车，针对企业批量性、差异化的运输需求，组织“点对点”、“门到门”的定制化快运产品。

（2）市场需求分析。铁路物流企业通过充分的市场调研，分析评估快运产品开发的市场机遇，确定要开发的快运产品目标，通过组建动态物流联盟来实现目标。以常州-广州快运班列为例，通过前期市场调研，公路运输2天送达，如果铁路开行快速货物班列，按120 km时速运行，30 h即可到达，加上合理的价格策略，铁路运输将有较大的市场竞争力。

3.2 组建阶段

组建阶段的主要任务是构建铁路动态物流联盟的结构框架,包括伙伴企业选择、合作契约签订、信息平台构建等,确保动态物流联盟的运行。

（1）选择合作伙伴。在当前的公路快运市场，货运专线是一个数量巨大的群体，虽然规模较小，管理粗放，但也不乏一些特定去向的精品专线。在常州-广州快运班列产品筹划过程中，铁路选择与常州地区实力较强的物流公司合作，该公司每日能组织20余辆集卡发往广州，货源稳定。铁路企业应以货运改革为契机，挑选合适的、具有发展潜力的社会物流企业合作，协调好各方业务关系与利益分配，打造更加稳固契合的物流联盟。

（2）组建开发团队。根据确定的货运产品开发目标任务，动态物流联盟合作伙伴开始共同组建产品开发项目团队，确定项目经理和项目团队人选。项目经理在动态物流联盟的框架下，全面负责项目团队管理，协调合作伙伴、利益主体的关系。项目团队的具体职责、组织形式、人员构成和人员配备等根据产品开发的复杂程度、规模和持续时间等因素确定。

3.3 运行阶段

动态物流联盟运作阶段确定合作伙伴的参与方式、协调机制、利益风险分配方案，完成快运产品的开发组织、运营管理和绩效考核。

（1）开发组织。根据铁路动态物流联盟中企业的核心竞争力，将产品开发任务分配给各个合作伙伴，明确任务完成期限和任务质量要求。产品开发团队需要协调铁路和社会物流企业的优势资源，组织人员开展市场分析，详细设计快运产品开行方案和运输价格，制定市场营销策略以及后续的产品试运行计划。

（2）运作监管。首先，动态物流联盟要运用统一的信息平台，确保铁路与社会物流企业之间业务信息的有效沟通；其次，要针对某一特定的快运班列产品设定具体作业方案、运到时限、管理措施和考核要求；第三要设立了物流调度平台，实时监控快运列车运行状态，掌握快运货物装卸运送的全过程。

（3）分配机制。社会物流企业参与联盟的根本目的就是追求利益，因此制定公平合理的利益分配机制是动态物流联盟成功运作的关键。从合作博弈的角度，我们可以利用Shapley值法计算联盟企业中每个企业的合理收益，最大限度地保证动态物流联盟利益分配的公平性，从而使联盟成员企业的个体目标与联盟的整体目标不断趋近一致[7]。

3.4 解体阶段

快运产品作为一种特殊的产品，同实物产品一样有其产品的市场生命周期，包含产品导入期、成长期、成熟期、衰退期4个周期。随着市场竞争环境和区域货源结构的变化，铁路快运产品要随之做出调整，联盟解体阶段主要是对快运产品运营期的评估，总结运作经验，包括产品绩效评价、经验数据记录等。绩效评价是对快运产品的运行结果进行总结评价，小结产品运作过程中的不足，这是联盟运作的宝贵资源，特别是对铁路物流企业来说，通过联盟运作，认识自身不足，吸收社会物流企业的长处,为企业转型发展提供借鉴经验。

4 结束语

对于铁路企业来说，构建动态物流联盟，开展快运产品联合开发策略，获取的不仅仅是经济收益，更多的是通过合作学习，在管理、人才、技术、经营网络和信息等方面得到全方位的提高，使铁路物流企业在今后的发展中以更加灵活的方式参与市场竞争。截至2015年9月份，上海局共开行特需班列260余列/8000余车，取得了良好的社会效益和经济效益。

责任编辑：宋飞 余铁

来稿时间：2015-11-30