文/刘正渝

海烟物流作为上海烟草体系唯一的商业物流企业，经历十余年的建设与发展，已形成了物流分拣配送、卷烟销售、非烟经营在内的三项业务，实现了对上海烟草零售终端的统一配送，同时对卷烟、酒类、食品等上千种商品开展批发经营业务。目前，公司为全市4万多家零售终端提供卷烟分拣配送服务，年配送卷烟达80余万大箱；为全市19家连锁集团5千多家零售终端提供卷烟批发服务，占全市卷烟批发总量近27%；拥有白酒系列、红酒系列、黄酒系列等著名酒类品牌的上海地区总代理或一级经销权，是全国大型的酒类经销商。

随着形势的变化、市场的发展，企业的经营模式不能再仅仅依靠规模性扩张的外延形式，转型发展成为上海烟草商业物流形成内生性增长动力的必由之路，也是实现健康可持续发展的必然选择。

转型发展的战略机遇

2014年，全国烟草行业跨越了工商税利总额超1万亿元的大台阶，上海烟草集团也实现了税利持续中高速发展，“中华”品牌持续平稳发展的良好局面。尽管存在行业性的各种难题，但支撑整个行业发展的基本面没有发生根本变化，整个上海烟草商业在未来三年仍然具有税利总额保持增长的底气与势头。其中，国务院对《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》、国家促进“物联网”发展的大战略机遇是上海海烟物流“转型发展”的坚实基础。商业物流的扩容技改是卷烟物流转型发展的政策机遇。上海卷烟市场的结构调整是卷烟营销整体发展的提升机遇。集团多元化经营的系统整合以及电商等新兴渠道的发展是非烟经营转型发展的机遇。“海烟物流”上海市著名商标的社会形象是促进企业转型发展的品牌机遇。另外，上海城市化进程的加速推进，居民消费水平的不断提高，烟草行业更加注重结构提升、科技创新与市场化趋向改革，消费者更加重视健康，选择更加多元、理性等，这些都为上海烟草商业物流实施转型发展创造了良好的环境和机遇。

转型发展的主要矛盾

在发展呈现良好基本面的同时也要看到其中存在的矛盾，抓矛盾的主要方面、抓主要矛盾。从宏观经济来看，增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期”叠加，各种矛盾和问题相互交织；全国烟草行业面临增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近四大难题；上海烟草商业销量和结构提升有限、成本费用上升较快、市场配置资源的能力和水平不高等，商业物流实现转型发展要特别注意把握并解决好五个方面的矛盾。

1.卷烟柔性物流建设与能力不足之间的矛盾

在柔性物流、物流服务品牌的建设上，海烟物流以服务为导向，在分拣配送的流程设计上，如订单接收、配送周期、“两个一”承诺等方面都注重工业企业与零售终端的客户体验，提升客户的满意度。但由于海烟物流中心的设计基于十余年前的上海卷烟市场定位，近年来随着订单总量的不断增长以及订单结构的变化，海烟物流在收货、仓储、分拣方面均出现能力瓶颈，特别在卷烟收货环节，到货的不均衡性给人力、物力的配置以及收货承诺带来了不确定性。这与全国烟草行业以及上海烟草追求“两个满意”、体现企业价值存在一定的差距。

2.卷烟营销品牌发展与市场需求之间的矛盾

海烟物流的卷烟营销工作在多年探索与实践中，建立了以数据分析为基础、以供应商管理库存为手段、以与集团客户营销协同为依托的卷烟营销模式。随着近两年卷烟市场开始从产品市场逐步向消费市场过渡，公司在2014年出现了总体供需发生拐点、卷烟动销速度放缓、主销规格市场价格倒挂等问题。此外，集团连锁型客户虽然终端门店的质量较好，但终端员工对卷烟销售的主动性及专业性普遍弱于其他业态。

3.非烟经营的持续发展与经营模式之间的矛盾

海烟物流虽然在烟草行业内树立了“诚信经营”的良好口碑，但随着经济形势和社会形势的深刻变化，电商等新型销售模式的快速发展，海烟物流作为连接上下游客户的供应链服务商，受到供应商与终端网络对中间环节的利益挤压，传统的商业模式缺乏内生性动力。此外，作为带有烟草行业特殊体制特色的非烟经销商，与非烟经营完全市场化竞争，需要灵活快速响应之间也存在一定矛盾，非烟经营的亏损可能随时会出现。

4.现代企业管理体系与机制保障之间的矛盾

随着海烟物流的不断发展，现有对人、财、物、供、销等的管理模式、工作机制和评价激励方法与现代企业高效、集约化的管理标准还存在一定的差距。

5.企业的稳定发展与员工素质之间的矛盾

海烟物流在队伍的组织结构上来源比较复杂，员工文化水平与综合素质参差不齐，部分员工价值取向多元、忧患和进取意识不强，员工的管理和技术能力与企业稳定发展的要求之间不能完全适应。

转型发展的目标与路径

面对全国经济转型发展关键时期，上海烟草商业物流也面临着“改革的红利在哪里，发展的潜力在哪里，追赶的目标在哪里”三大问题；需要谋划和明确企业发展的目标和实现路径，从而进一步调整公司的管理模式和组织架构布局，推动企业人本物流、科技物流、精益物流的三大物流建设。

1.转型发展的目标

企业核心竞争力构建图

海烟物流在“转型发展”过程中，应持续坚持“服务创造价值”企业理念以及供应链服务商的定位，聚焦三项主营业务的盈利能力与服务能力来提升企业核心竞争力，通过精益管理释放降本增效对企业发展后劲的红利，着力企业文化和队伍建设对发展活力的支撑，实现上海烟草现代商业物流的稳定、和谐、可持续的转型与发展。

（1）企业核心竞争力得到显著提升

普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，把企业能够持续获得竞争优势的能力，称为企业的核心竞争力，这种说法迅速被广泛认可。对于海烟物流来说，企业的盈利能力以及对客户、市场的服务能力是保持企业持续发展的关键能力与核心能力，同时应直接体现在主营业务的转型上。考虑到海烟物流前十年主要聚焦在物流运营上，面向未来的发展，卷烟物流能否由物流运营向精细化物流管理转变。在物流中心稳定运行、提升质量的基础上，进一步把握物流中心技改的契机，培育核心技术、培养核心人才，向价值链高端延伸，建设科技物流、精益物流、人本物流。其次，在全国烟草行业卷烟营销市场化趋向深化改革的背景下，海烟物流的卷烟营销业务应更加突出市场在资源配置中的决定性作用，以提升卷烟零售户的获利能力为核心，搭建新形势下与集团型客户的合作模式，努力成为新品销售的孵化器，品牌培育的主力军，逐步成为上海卷烟市场总量调控的调节器，促进市场资源的合理有序流动。同时，海烟物流的非烟经营业务虽然在宏观经济放缓和酒类市场下滑的严峻挑战下，已经由高毛利向微毛利时代转变，要挖掘非烟经营的增长空间与发展潜力具有难度，但仍可通过参与对接行业新商盟平台来服务行业多元化经营的发展，并通过服务各区县烟草糖酒有限公司终端来服务上海烟草整体商业体系的发展。

（2）企业管理、企业文化创新能力显著增强，员工素质得到全面提高

企业的转型发展要有好的战略，好的战略要有好的执行，好的执行需要优秀的管理以及具有引领作用的文化作支撑。海烟物流需要形成符合上海卷烟现代商业物流可持续、健康发展的企业管理模式，推动技术创新和管理创新；高质量地推进精益管理，释放降本增效对企业发展后劲的红利。同时，需要持续丰富“服务创造价值”理念在“转型发展”时期的内涵和内容，以“两个一”服务承诺为抓手，将“海烟服务”品牌建设作为重点，进一步提升公司著名服务商标的感召力和影响力。企业的转型发展从根本上来说需要靠企业的全体员工去实现，为此，海烟物流还应夯实完善人力资源管理，稳定员工队伍，调整队伍结构，培养应用型物流技术人才、服务型经营人才、复合型管理人才，构建富有活力和竞争力的现代商业物流人才体系。

2.转型发展的实现路径

上海烟草商业物流在转型发展的过程中应坚持“服务创造价值”理念，通过短期、中期、长期目标实现，全面提升企业经营质量和经营效益，增强企业可持续发展活力与后劲。

（1）短期着力三个转变

从上海烟草商业物流转型发展的短期目标来看，需要实现卷烟物流管理转变、卷烟营销协作模式转变以及非烟经营的市场适应能力的转变。其中，卷烟物流需要在业务管理模式转变的基础上，确保运作模式稳定、配送服务稳定和物流质量稳定。通过优化与之相适应的现场6S管理、环境和职业安全、全员生产维护、应急预案机制等制度要求，落实精益物流建设和标准化管理，实现同质化服务输出。其次，作为上海烟草体系唯一的业务覆盖全市的商业企业，海烟物流应深入研究与集团客户以及区县有限公司在卷烟营销上协作模式。应高度关注集团型客户的运作特点，在发展目标、经营管理、品牌培育、营销活动中求得协同，建立与各零售集团总部以目标为导向的合作新模式。同时，关注各有限公司的差异化营销与精准营销，通过数据分析与销售地图的运用，制定符合不同区县消费特点的卷烟营销策略、品牌投放策略以及服务策略。非烟经营作为完全参与市场化竞争的行业，海烟物流应坚持独立核算、自负盈亏、体现增值服务能力的供应链服务商定位。通过控制经营费用，提高商品毛利水平，着力提高物流运作和风险控制为核心的供应链运作能力，重点拓展与完善供应商了解库存模式，为上海烟草商业体系多元化业务的集约整合提供服务支撑。

（2）中期着力服务提升

中期发展目标应从企业文化的角度出发，为“服务创造价值”理念注入“转型发展”新时期的新内涵，不断把企业理念与业务流程、工作方法、员工思想进行融合，着力服务模式、服务内容、服务质量的优化与提升。在卷烟物流上着力服务感受和服务质量，进一步关注服务与成本、服务与质量的关系，将运营模式以提升服务感受为目标，将运作流程以提升服务质量为目标，实现服务和成本控制的数据链。卷烟经营则着力于提升终端盈利能力和服务终端能力。以提高客户满意度，提高品牌培育能力为两大核心竞争能力，构建以消费者为核心的品牌培育方式，高度重视终端满意，加大终端的服务力度。在与集团总部协同的基础上，加强市场信息的互联互通，加大市场信息处置分析，加快市场信息的响应速度，不断提高零售终端的满足程度。在与各区县有限公司的合作上，进一步明确自身的服务功能定位，细分市场，在统筹平衡区域与区域关系的前提下，关注市场消费的多元化需求，开展个性化的个体终端的经营、服务和营销活动。非烟经营需着力整合供应商能力和增值服务能力。探索渠道利用率提升，经营质量提高的方法，重点发展品牌培育和市场拓展为核心的增值服务能力。以行业合作为重点，形成一套有效的有行业特色的渠道支持模式，完善终端分类、商品目录和服务支撑方法。

（3）长期着力战略合作

长期发展则更需注重战略合作伙伴关系的建立，加强合作伙伴的选择和培育，与战略合作企业建立稳定共赢的合作关系，共同创新业务，共同提升效益，共同发展品牌。卷烟物流方面构建新形势下与业务外包方的紧密合作关系。通过分离和外包非核心业务，从向外包方输出业务到输出管理要求、输出服务标准，确保对核心技术、核心人才、核心设备的自主研发、管理与维护。卷烟经营方面构建新形势下与集团型客户及有限公司的合作伙伴关系。真正达到“发展同向、工作同心、服务同步、利益同体”的四同工作要求，与集团型客户共享在卷烟营销策略、品牌培育、营销人员考核激励、规范经营等方面的管理经验。与各区县有限公司构建信息共享、细分市场的合作伙伴关系，最大限度挖掘上海卷烟市场的消费潜力，共同提高对零售终端的服务能力与规范指导能力。另外，非烟经营方面力争构建新形势下供应链合作伙伴关系，通过整合行业内兄弟单位、股东方单位以及大型供应商、优质终端渠道，搭建能进行互联、互通、互用，推动非烟经营健康发展的供应链交流平台。

结束语

转型发展时期是全国烟草行业全面深化改革、加快转变经济发展方式的关键时期，也是上海烟草商业物流能否实现跨越式发展的重要时期。只有坚持将海烟物流的各项工作与市场的发展规律、行业的总体形势有机结合起来，深刻理解行业以及上海烟草发展的新目标、新定位、新任务，把握好发展的方向和路径，坚持“发展、改革、规范”工作主线和“创新驱动、转型发展”方向，正确把握处理好转型发展的重大实践问题，才能推动企业的健康、稳定、可持续发展，同时，也体现海烟物流公司对上海烟草商业体系“最后一公里”的有力支撑。