北京市昌平区医院（102200）尚长虹 郝桂兰

我院是一所三级综合医院，开放床位600张，临床共有护士519人，有效护士471人。随着医学科学技术的发展和医学模式的改变，护理专业的内涵和外延都发生了较大的变化，护理人员分层使用也是护理学科发展的需要。目前我们队伍的现状既存在护士数量不足，也存在着护士人力资源未能科学合理安排，不同资质、不同学历的护士职责差异不大、责权利未达到一致，以致护士分层困难较多，2010年卫生部在全国卫生工作会议上启动 “优质护理服务示范工程”活动，提高护理质量，使护理工作“贴近病人、贴近临床、贴近社会”[1][2]。现就存在的难点及对策分析如下。

1 难点

1.1 职称结构分布不合理 医院护理较高职称大多都分布在门诊和辅助科室，护师以上职称人员占了全院的30%，在不直接创造价值的岗位使用了较高职称的护理人员，也不利于体现护理高职称的业务或技术价值。而5年以下护士占全院34.1%，所有一线科室如呼吸科、心内科、内分泌、MICU、VIP 、ICU等均占科室比例45%以上，个别科室如VIP达到70%以上，全院80%危重症病人集中在这些科室。护士总量表面有满足，结构不合理。具体见附表。

1.2 护理人员业务水平参差不齐 我院原有的护理人员当中，大学仅本科1人，大专15人，其余全部为中专初始学历中专。目前我院低年资护士以大专学历居多，而且部分是由中专毕业参加工作之后通过成人教育自学考试、网络教育、函授、夜大等方式获得大专学历或本科学历，虽然学历提高了，但是专业知识和操作技能并未得到很大的提高，综合素质仍然偏低。在临床一线工作的护士以5年以下年轻护士居多，实践时间短、临床工作经验不足，业务知识缺乏、专业技术水平偏低，不善于总结工作经验，处理突发事件的应急能力欠缺，是造成不良事件发生的重要原因。

1.3 护理人员未能体现按职上岗 不同能力、学历、职称的护士干同样的工作，而不是按职上岗。在门诊，主管护师占73.1%，部分人员仅从事着门诊分诊、导医等最基础的事务工作，没有发挥出其职称应有的临床护理的示范指导作用，病房护士晋升完主管护师找各种理由离开临床一线造成了人力资源的严重浪费，也影响了护理队伍的稳定。护理人员没有建立一定的退出机制和职业发展渠道，各护理单元的总体人力资源分析如附表，护理工作没有按护士职称、资历的不同进行严格分工，区别不明显，所有护士都做同样的护理工作，工作中易出现推诿、拈轻怕重、“等靠望”的现象，护士的工作责任感、成就感和创新意识不能得到有效的发挥，从而造成了人力资源的浪费。

附表 各护理单元护理人员结构

1.4 护理人员兼任大量的非专业性事务 护理人员在完成本职工作的同时，往往需要兼任接送病人检查、治疗、手术、领取器材、物品、维修保养家具、仪器、运送标本、药品等非专业性工作，对照顾病人、观察病情、进行健康教育及心理护理等本职工作的高效展开造成一定的影响。

1.5 护理绩效管理考核体制不健全 未设定护理绩效和薪酬的考核指标，未建立相应的质量控制体系和考核标准。考核指标不科学合理、可操作性差，无定性与定量考核机制，激励机制不健全。由于护理工作性质决定了其产生的经济效益不直观，绩效管理体系不完善等，对护理工作的重要性缺乏足够的认识，导致护理人员职业满足感低、职业认同感堪忧、离职增多等现象。

1.6 无健全的护理人员职业生涯规划 培训体系不健全，如新护士入职培训，护士各阶段继续教育、法律法规培训，应急处理教育以及专科培训没有系统安排；无科学的人才退出机制可以有效地配合和支持医院员工职业生涯计划，使一些管理、专业技术相对于岗位不匹配的人长时间占据重要岗位。但是医院目前没有退出机制，没有为护理人员的流动设定一定的渠道，不能在用人上优胜劣汰，公平合理。

2 对策

2.1 实施护士分层级管理，与责任组长搭配有利于年轻护士减少工作压力，起到传、帮、带作用，使年轻护士加快成长，使各级护士各尽其才，有效减少工作中漏洞与不足。 实行层级管理后，由于护理人员分组管理患者并相对固定，本组护士对自己的患者比较了解，能够动态掌握患者的病情，可避免工作中疏漏的发生，为患者提供连续的整体护理，加之各项工作责任到人，增强了护理人员的责任心，上级护士须对护理小组差错事故承担连带责任，也可使组内成员更能相互协助共同提高工作质量。我们的统计分析证实了层级管理后护理质量得到提高。在护士分层使用与管理中，通过不同层级护士不同的能力要求实施不同的培训计划，不断提高护士队伍的整体素质和专业技术水平[3]。制定各层级护士培训计划、护士岗位职责，建立各层级护士质量控制评分表，每季度评分一次，并与奖金绩效考核挂钩。

2.2 绩效考核与激励制度 为保证护士分级管理的有效实施，发挥护士的积极主动性，对每月绩效考核的优秀员工予以一定的奖励。绩效考核与工作量、质控系数(各层级护士绩效考核评分)、层级系数(职称评级、层级管理系数)、患者满意度挂钩，充分体现多劳多得、质量就是效益的原则。人力资源管理是运用现代化的科学方法，将人作为特殊的资源进行开发及利用，使人尽其才，才尽其用，以实现组织发展的目标。人力资源是医院的第一资源，科学、规范的人力资源管理，将使医院具有可持续发展的竞争实力，科学、合理选取参与考核的护理项目，对于护理人员绩效的分配具有决定性作用。在选取最能代表绝大多数护理人员的护理项目作为基础考核内容的同时，也应考虑特殊科室的护理项目，并且根据实际情况适时调整，以保证不同科室之间护理人员绩效的可比性与合理性。在临床科室实行绩效考核，对实行绩效考核前后医院护理质量、科室护理质量、护士长管理进行对比分析，进而对实行绩效考核后对护理质量管理产生的效应进行评价。

2.3 建立有效的奖惩机制，加强护士的职业道德教育，树立良好的护理道德新风尚。应用管理学上的“人本”原理和动力原理，建立有效的激励机制，调动每一个护士的积极性。建立奖罚机制，对成绩突出的护士给予奖励，对于失误者提出批评、教育、惩罚，最终达到提高业务水平的目的。晋升、评优、奖金分配等政策向一线护士倾斜，提高护士待遇。对于每年护士节组织全院评选优秀护士长、优秀护士和优秀带教老师，除适当的物质奖励外，还组织外出参观学习等精神激励，极大地调动了护理人员的积极性，有效地避免了护理人员改行。

2.4 合理配置护理人力资源，建立人才退出机制。有了人才退出机制，一些能力和绩效低下的员工就会退出他占据的职位，让那些能力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会，这必然会提高护理工作的效率，提高人力资源的利用率，同时也激发后者的工作积极性。持续地在护理人员内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。保证工作的连续性和有效性，降低医院人力成本。管理者应对护理人员进行宏观调控和动态调整，体现分层管理，职责与护理人员学历、能力相对应，调整年龄结构，重视人才培养和使用目标，搭建学科研究平台，开展护理科研，从而达到最优化的组合，利于提高护理工作质量及效率。按需排班，弹性排班，既缓解人才急需的矛盾，又避免人力积压和浪费现象。通过护士层级管理体现了以人为本的管理理念，实现人力资源的充分利用，有利于激发护士的工作热情。而层级护理按护理人员的能级设置护士长、主管护士、执行护士、助理护士的岗位，给了护士一个主动工作的空间，使护士看到未来的努力和发展方向。主管护士由经验丰富、工作能力强、善于仔细观察病情的高年资护师或主管护师担任，负责制定和实施所管病人住院期间的治疗护理措施。

2.5 完善激励机制，表彰先进，树立典型，在团队中形成争先创优的良好风气。在护理团队中创立一种和谐文明、奋发进取的工作氛围。采用多劳多得的支付理念，薪酬与付出按一定比例进行调整。建立人才库，制订进修目标，使人员朝着更高的需要层次前进。

2.6 建立规范护理培训体系，建立和完善包括岗前培训、继续教育在内的终身培训体系，形成适合护理工作发展的人才培养模式。针对专业特点和对护士知识、技术和能力的要求，进一步调整护理教育的层次结构，稳步扩大护理培训规模，积极发展多层次、多渠道、多规格的在职教育，并与学校结合，不断改善各级护理人员的学历结构和知识结构，培养各级各类护理师资，建立护理继续教育和科研的专项经费，支持和保证临床护理学科的发展。

2.7 配备充足的护理辅助人员，使护理人员从非专业性事务如领取器材、物品，维修保养家具、仪器，运送标本、药品等非专业性工作解脱出来，直接对病人进行病情观察、健康教育及心理护理等本职工作的高效护理工作。

总之，护理人力资源结构与分层管理是保证护理质量根本，医院保证护理一线人员数量和人员层次质量，调动各层次人员积极性，使临床护士有一个良好的愿景。