程时旭

这是个上司如何领导明星下属，下属如何搞定强势上司的典型案例。

在本案例中，发生冲突的几个场景都不是什么大事，比如刘婷婷擅自定价。在销售一线，很多时候正在和客户谈判，老板电话打不通情况下，销售是可以通过事后确认的方式决定价格的，开明的老板一般也会同意事后确认。又比如关于调配客户讲师资源的事情，在销售确认讲师不用之后，销售经理当然有资格调配到其他客户，客户要求调回来，这事已经不可能了。如果是明智的员工，这时候不应该怪罪领导，而是要想办法调配到新的资源。

归根结底，这个案例冲突的原因在于，明星员工和强势管理者之间，完全没有信任关系。

上司和下属之间，要建立心灵连结，发生化学反应，而不仅仅是管理和被管理关系。从公司来说，第一次事件后，就应该火速把这两个人调开。双方连起码的信任都没有，一旦发生纠纷和争执，就会造成无法调和的局面。

对于管理者如何领导下属，属于领导力范畴。很多明星员工都有很强的个性，有自己成熟的做事情方式，但对于规则遵守方面可能会是短板。因此很多领导者在建立起个人关系后，就选择适当授权，关注员工需要的资源，帮助提高产出，然后才是关注员工的发展，以及一起完成更大的使命等问题。

对于这个案例，管理者和被管理者之间的关系，可以用约翰·麦斯威尔领导力五层次理论来比照下。

约翰·麦斯威尔认为领导力第一层次：职位;你的领导力是被授权的。第二层次：认同;领导者发自内心的去关心他人。第三个层次：产出;人们跟随你，是因为你能做出成绩。第四层次：培养人;人们跟随你，是因为你能将他们培养成他们想成为的人。第五层次：尊敬;人们跟随你是因为人们敬仰你的所做所为。

职位只是领导力的开始，在这个阶段，上级是靠权力去领导。下属之所以跟随你，是因为不得不这样做。你是老大嘛！依靠权力领导的团队，很可能出现口服心不服，士气低落，效率低下，沟通障碍等问题。团队里的人也只会按部就班地完成工作，没有发挥和表现的欲望，团队潜力被压制。这是所有领导人的开始，但好领导者决不能停留于此。

进入第二个“认同”层次后，关系成为了这一层次领导力的关键。团队跟随你的原因是认同。你需要掌握如何建立好的团队关系，如何关心团队的成员。

正如约翰·麦斯威尔所说，“如果你领导一群你不关心的人，你不是在领导他人，你是在操纵他人。”

在第三个“产出”层次，团队是因为你能做出成绩而跟随你。对自己不断地要求，替代了之前对别人的要求，通过让自己成功，获得下属的跟随。毕竟，人都只会跟随成功者的脚步。

接下来，当你开始可以培养团队成员，让他们成为他们想成为的人时，就进入第四个层次。在进入这一层次之前，你必须先完成好前三个阶段。许多“领导”都心怀“领袖梦”，希望能成为别人人生路上的指明灯，但是自己有没有做到呢？先自省，才能服人。

最后，也是最高的一个“巅峰”，需要长期的积累和坚持。当你赢得了足够的荣誉，为团队培养了足够的人才，做出了足够的成绩，这个“渴望而不可求的”巅峰，就会自动到来。

回到这个案例里面，双方的关系停留在第二个层面，更难以走到第三个层面。刘婷婷这样的强势明星员工，之所以有如此强烈的反应，正是因为她的上司无法真正领导她。

另外，更高层次的领导力，并不是让别人只听你的，只认同你，跟你走，而是在组织里面建立了做事和行为准则，并且让这些规则被每个人内心认同，最后变成文化，固化在组织的肌体里。这样当领导者走的时候，他的灵魂还在，规则和文化还在。

前平安大学校长姜宏宽先生说过，“西方成熟企业领导力发展体系中，往往把一线经理的培养、发展，作为考量企业培训机制（或企业大学）效用的核心。因为这是企业带兵打仗的‘班排长’，企业士气、战斗力、文化都靠他们来体现！但这个群体的特殊性在于大多为管理队伍中‘新人’，未带过人，何从谈起选人，未管理团队业绩，何谈绩效。”

企业应该把更多的精力放在如何把更多的一线管理者培养成领导人。在这方面，中国的企业还有很多事情要做。

[编辑 梁  爽]

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