彭侃

笔者赞赏华谊的“去电影化”转型。因为从产业的规律来看，电影产业的市场非常有限，且有很大的不确定性。如果只囿于行业内部的循环，很快会面临发展天花板。

2014年中国电影业的整体收入也不超过350亿元，还比不上淘宝“双十一”一天的销售额。即便是全世界电影业最发达的好莱坞，2013年创造的直接收入也不过1900亿元。因此好莱坞的大电影公司迪士尼、索尼、环球、派拉蒙、20世纪福克斯和华纳兄弟，发展到一定阶段后，都无一例外地走上了跨界扩张的道路，从传统的制片、发行商转变成了横跨电影、电视、音乐、出版、游戏、实景娱乐、互联网等诸多领域的娱乐媒体集团。

《经济学家》数据显示，如今，电影业务占好莱坞六大集团的总利润不到10%，而预计到2020年更将跌到只有5%。利润来源的多样性和稳定性使好莱坞真正成为影响全球的文化娱乐帝国。

突破电影行业的天花板，这正是华谊“去电影化”的初衷。历经20年发展的华谊，已是中国电影产业的民营大哥，但世界上最大的娱乐媒体集团迪士尼的市值却是将近30个华谊的规模。面对中间巨大的差距，立志成为中国“迪士尼”的华谊，必须效仿好莱坞前辈们的做法，跳出电影的“小天地”，开拓“大娱乐产业”的版图。

在短短两年间，华谊通过一系列的并购和投资，在电影之外建立起品牌授权与实景娱乐、互联网娱乐两大新板块，并引来阿里、腾讯、平安等巨头撑腰，受到市场热烈追捧，前景似乎一片光明。

但光明之下，也有危险的阴影，华谊的“去电影化”仍将面对诸多挑战。首先，挑战在于资源的分配。一家企业能动用的资本和资源毕竟有限，华谊需要合理分配资源到各个业务板块。这两年，华谊卯足了劲向新兴业务投入资源，而导致有优势的电影业务严重下滑，明星、优秀的制片人也在流失，这恐怕是华谊需要下大力气去解决的问题，否则便是丢了苦心经营20年才树立的金字招牌。

其次，挑战在于战略的可执行性。例如华谊效仿迪士尼的主题公园大力发展实景娱乐，迪士尼经过近70年的耕耘，才在全球建了六处乐园。而华谊却计划到2016年要建成20个项目，包括主题公园、电影世界、旅游小镇、电影公社、文化城等。这些项目大多将以华谊出品的电影为主题，但华谊的电影内容可能无法支撑如此大规模的开发。华谊在实景娱乐领域的开发需要更慎重，否则便会沦为以文化为名的“圈地运动”。

此外，更大的挑战则在于如何平衡各项业务之间的关系，使它们产生协同和共生效应。娱乐、媒体行业有一个可以利用的优势，就是不同细分行业间具有极强的相关性和共生性，某个细分文娱行业的成功产品往往也能被其他分支所用，开发、创造出一系列衍生产品，并能彼此推广。

好莱坞六大公司之所以能成长为影响全球的巨头企业，其核心便在于很好地利用了这一优势，集团内部的各个部门之间紧密配合，对同一版权资源进行联合开发和营销，使价值得以最大化。影院早已不再是好莱坞电影商业开发的唯一渠道，出版部门出版原著小说，唱片部门推出原声带，音像部门发行DVD，电视节目请电影明星做嘉宾，广告部门推销电影植入广告，还会将电影中的形象授权给各种企业生产玩具、糖果、日用消费品等。

这幅图景，应该便是华谊高管们所构想的“大娱乐”版图，而它的实现，则需要华谊在内容创意、部门协同、外部合作、版权保护等诸多层面都建立完备的机制。梦想变为现实，恐怕还任重而道远。

[编辑 冯红梅]

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