文丨袁文帅 易观企业教育 营销咨询中心 总监

“互联网+”需要战略、组织保证

文丨袁文帅 易观企业教育 营销咨询中心 总监

互联网到底推动了什么？人性的释放。农耕文明解决了人类的温饱问题，工业革命将人类的生产效率提升了50倍，这些都是物的延伸，而互联网以及信息革命则把技术的革命触及人类大脑。

纵观现代产业经济，互联网在不同程度上延伸到第一第二第三产业，而切入的速度、难易程度在于现有产业的基础和布局，同时考虑具有高增长、高发展潜力的行业。服务业在互联网化转型中得到了经济势能的释放，快速发展，推动的不光是IT技术的进步，也是商业人才对以往商业模式的重新思考。

易观认为，传统企业互联网化，要经历三个层面的挑战：互联网+产品、互联网+企业、互联网+产业。小微企业要存活，产品思维是核心，要把握机会打造满足用户需求的极致产品；中小企业要发展，要以企业整体思维融入互联网；大企业要转型，一定是产业思维，整合产业链中的关键资源，做到聚焦。

战略选择：供求关系一体化

有朋友问，传统企业+互联网，加什么？易观认为，要加7项核心业务，分别是战略、资本、组织、营销、渠道、产品、IT，今天我们主要分析“互联网+”战略、“互联网+”组织。

“互联网+”战略引导企业转型的核心在于“战略选择和商业模式再造”。战略的关键是一体化，包含“前向一体化”和“后向一体化”。前向一体化就是向产业的上游走，后向一体化就是向产业下游走。现代管理学泰斗德鲁克有一个观点，无论企业有多大，要么把资源配置在技术领域，要么把资源配置在市场领域，实现企业内在的战略统一性。根据德鲁克的观点，我们推演，前向一体化是谋求“技术”扎根，后向一体化是谋求“市场”扎根。华为就是全力以赴、不惜代价往产业的上游走，聚焦于技术；而小米扎根市场，通过与用户交朋友，建社区，掌握用户入口，整合产业上游资源。这都是企业的战略选择。

战略聚焦之后规划商业模式，在于如何高效实现产业供求关系一体化。工业化社会最显著的特征是供求分离，供求分离导致了供求背离。互联网消解了时间和空间的界限，改变了人与人、人与物、物与物的连接方式，进而有效地把供应者和需求者直接连接起来，推动产业实现供求一体化的创新模式。比如淘宝用平台模式推进商务行为的一体化，Uber以共享经济为思路，从供应端整合碎片化的汽车资源，需求端整合租车市场的用户，对接供求市场。

BAT代表了互联网的发展，但是它们不能改变传统企业的命运，或者说不足以引导传统企业走向以供求一体化为目标的互联网化转型，他们没有足够能力整合传统企业，同时也不愿意被传统企业整合。传统企业的互联网化转型如何走向供求一体化，这是一个难题。互联网不是因为它而存在的，必须尊重产业的游戏规则。

组织：让听得见炮声的人来呼唤炮火

传统企业互联网转型的壁垒，最根本的是组织能力，像华为、海尔这样的企业，在组织转型变革时，都说了一个观点，让听得见炮声的人来呼唤炮火。在组织扁平化、流程增效的同时，给那些一线的互联网原住民更多决策权，这是互联网时代的组织特点。

古典经济学之父亚当·斯密在工业化背景下，提出了社会化分工理论，推动了工业生产效率的释放。到了互联网时代，社会化分工更精细，而精细分工背后，如何达到一个整体，是现代经济学理论遗留下的问题。

我们知道，管理的核心命题是劳动关系和利益关系的统一，在企业内部是实现劳动和利益的分配关系，在企业与企业之间是实现劳动和利益的交换关系。互联网时代，传统企业组织平台化，结构扁平化，运营机制创客化，劳动分配关系和利益分享就有可能发生质的改变，组织的功能就有可能变成劳动与利益的交换关系。然而，如果利益关系由于客观原因不能支撑这样的工作关系，会导致整个公司成为个体户集中营。

传统企业的“互联网+”组织中还有一个非常重要的命题，就是员工成长问题。企业必须重塑基于企业未来成长的领导力和核心竞争力，企业组织必须是一个成长性的组织。按照德鲁克的观点，组织有两项基本职能，第一，选择正确的事情，第二，把事情做正确。“互联网+”时代，企业管理者最根本的任务就是创新，不要说你的行业有多大，你从业多久，拥有多少资源，这些都是过往的价值，这些能力和资源有可能成为你在“互联网+”时代的创新阻力，成为被颠覆的本源。

亚当·斯密说过一句话，你能够将一匹马牵到河边，但是你不能通过你的意愿让它喝水。组织也是一样，你能通过权力和管理手段要求下属做什么事情，但是无法解决他的能力成长，并让他全心全意为组织贡献价值。所以，企业一方面要解决员工价值贡献意愿，通过开放、平等、创新等核心价值导向来引导员工职业发展，另一方面，要用互联网的手段高效组织管理员工学习成长，共享互联网时代的社会优质教育资源。

当互联网还不能用来为企业的转型创造财富时，或者还不能用来提高自身资源利用效率的时候，对于企业，就只是一个概念，却往往会被用来制造股市的泡沫，这也是我们对企业互联网转型的一个反思。