管理决策：被企业老板们忽视的隐形杀手

毕业于上海交通大学、国际经济法学士；

UNIVERSITY OF BRITISH COLUMBIA(MBA)；旅居加拿大。擅长市场策划、营销管理、战略管理及策划、以及信息系统工程领域实战运作，颇有建树；著有《管理智慧大激荡》

e-mail:bannvlu@hotmail.com

【场景】清晨，和煦的阳光给北方海滨城市铺上了一层暖暖的金色，街道旁的树木郁郁葱葱，草坪绿油油的，迎春花总是抢先向人们报告春天的消息，到处弥漫着春意盎然的清新。

刚从西湖畔归来的某集团董事长Z，特意带来两包炒青绿茶，想考一考吧主的眼力。行话说“干看条索，湿看叶底”。该茶颜色并非翠绿，呈现出天然的糙米色，外形均匀有光泽，略带清香，尤其是用晶莹透明的玻璃杯一泡，茶芽多多，亭亭玉立，上下沉浮，赏心悦目。此乃绝品明前狮峰龙井无疑。

【对话】/管理就是决策的真正涵义/管理决策与决策管理有什么不同之处/管理决策要针对不同的决策模式而展开/企业实施管理决策的常规流程/管理决策看重决策流程细节与决策后执行责任/管理决策的目的是理性决策与分段执行策略的统一/管理决策是降低决策链系统风险的有效手段。

董事长Z：著名管理学家罗宾斯曾讲过：“决策对管理者的重要性，是怎么强调也不过分”。决策正确与否对于企业来说，生死一念之间。我的企业经营管理心得：执行中失误丢钱，决策中失误丢命！

吧主：完全赞成你的说法。花旗集团董事长约翰·瑞得也讲道：“全球化的竞争就好像中国的象棋，如果不考虑对手怎样放棋子，你就没有赢棋的机会”。他在这里没有谈具体“放那一个棋子”，也就是决策管理问题，而是强调了“怎样放棋子”，这就引申到了管理决策的层面上来。

董事长Z：依吧主的意思是说，在企业经营管理活动的过程中，不仅有如何制定决策的问题，同时，也客观存在一个如何对制定决策进行管理的问题。哇，这倒是感觉很新鲜！

吧主：没错！决策是企业管理中最重要的管理行为，对此肯定不会有人质疑。大家熟知的决策管理理论界代表人物赫伯特·A·西蒙，在揭示管理的本质时就曾清晰阐释了管理决策与决策管理的相互关系，他说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”这段经典话语起码传达了三层意思：第一层明确了决策在管理中的核心地位；第二层表述了对决策的管理是真正的管理；第三层阐释了管理与决策一体化。此外，我们还会从这段权威表述中感受到：企业对决策行为实施管理的重要性，若“心脏”发病不医治怎么得了哇！决策本是管理的组成部分，管理好制定决策的行为恰恰具有决定意义，足见其必要性。

几乎所有企业老板无不知道，决策对于企业生死存亡的重要性，一着不慎，满盘皆输；可是又有多少人真正做到了对制定决策活动本身的管理呢？毫不夸张地讲，在众多老板们的心目中早已是忽略不计了，把注意力全都聚焦到决策内容的本身上了，甚至有的认为：我就是拍板决策者又是企业管理者，难道我决策还需要别人来管吗？又能怎么管呀！

事实上，决策的有效性如何，直接决定且体现了企业综合管理水平。不同的企业在制定决策的过程中，无不表现出独具本企业色彩的行为轨迹，体现为完全不同的管理模式和运行方式；这就揭示了不同企业完全不同的管理决策的思维逻辑及行为方式，而这些又与制定决策具体事项的方案、内容无关，由此看出了不同企业管理决策的思路、方式和手段上的差别。

如果感兴趣的话，今天，我们边品茶边谈一谈管理决策的话题，说起来有些拗口——是企业对制定决策行为的管理问题。

董事长Z：不瞒你说，字面上看管理决策与决策管理，也不过是两个词汇位置上的前后颠倒变化了一下，它们有哪些不同之处？

吧主：意大利有一句民谚：“在你下剪刀之前，要量度三次。”用中国成语来表述就是“三思而后行”。这里不仅仅强调了决策前的审慎态度，正确使用决策工具，决策信息准备要充分，那么，引申到深层的意思是：什么样的决策由谁来“下剪刀”，在“度量三次”中间要经过哪些必要的程序，以及该具体地做些什么？这些都属于管理决策的范畴了。

所谓管理决策，指企业对制定决策行为进行有效管理的活动；它本身也是为了实现企业制定理性决策并将决策执行落实到位，而对企业内部管控所进行的组织、协调、管控的一种决策，旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部的生产技术经济活动的高度协调及资源优化配置利用。可见，管理决策不同于企业经营运作中对于具体事项的决策，但它却渗透于整个决策管理活动的全过程。

董事长Z：面对急剧变化充满不确定性挑战的市场，高效的业务决策可以给企业带来重要的竞争优势。企业往往更看重应用先进决策管理技术工具，遵循规范化决策流程的制度安排，难道还需要抓管理决策吗？

吧主：答案是肯定的，不仅需要，况且是必须的。

通过科学的精确计算方法确认工具的有用性来达到目的，所谓的工具理性，本来就是理性决策的条件，进而实现工具理性与价值理性的统一，切不可演变成工具崇拜和纯技术主义。诸多企业衰败的案例表明，决策者对决策本身的重视程度已到了无可附加的地步，这本来理当如此，然而，却偏偏把对制定决策行为的管理丢到了脑后，没有当一回事，形成了一个可怕的漏洞。即便有的企业老板认识到了管理决策的重要性，充其量也就是以碎片化状态散落在管理活动中，还没有升级为企业管理决策的制度安排。这当然已经算是不错的了。

决策并不是少数领导人的管理行为，而是建立在网络组织终端的多主体的跨时空管理行为。既然决策行为涉及到网络组织形态，又事关多个不同主体，而且是跨越时空的，那么，管理决策的必要性岂不昭然若揭了。

在这一点上，规范化管理的大型企业集团比较注重依赖决策管理工具，规范决策流程，但这并不意味着可以忽视管理决策，更不能替代对决策进行管理，肯定不是一具利器在手就OK了。

实践早已证明，决策工具作为决策的技术帮手，依赖于决策之前多项活动搜集的数据规模和质量，越是关键性的重大决策，恰恰越不能机械地服从于工具。例如，同一项目的决策过程中，总会因为不同的时间与空间环境的变化，导致决策结果出现很大差异，所以，即便同一决策项目也难以找出一个标准的决策方案，进行原封不动的重复应用；更何况每次需要作出决策的项目，都存在着不同程度的不可预知的不确定性，限制了决策工具制定更好决策的应用。再说，无论决策技术工具多么先进可靠，说来说去，都离不开应用决策技术工具的人，好的决策完全取决于对所收集信息数据进行逻辑识别，乃至对诸多不确定性做出正确的判断，而在这个过程中，决策者的习惯及偏好也直接影响到好决策的出炉或流产。

单从“人”的因素上讲，可以把管理决策狭义的理解为是对决策者进行决策过程的管理，尽可能克服人性弱点的主观因素，减少决策的盲目性，达成理性决策的目标。其实，对于规范化管理的企业老板来说，管理决策活动早已潜移默化地隐含在日常的管理之中，重视它，它就是自觉帮助做出好决策的护航者；忽视它，它则是导致企业阴沟翻船的隐形杀手。

董事长Z：搞企业的，都倾向于依据决策的结果来评价决策的正确与否，说一千道一万还得靠结果说话，提前在未知中就对决策指手画脚说三道四很难有说服力，让参与决策者心里边有些不舒服，甚至认为不靠谱！

吧主：注重决策的有效性，怎么强调都不过分！决策的执行结果才是检验决策成功与否的最终标准。可是，我们也不能忘记，决策成败与否的结果，只有当执行决策之后才能显现出来，即使是做出快速反应及时纠正调整，恐怕也是事过境迁悔之晚矣，遗留下的一堆烂摊子够收拾一阵子了。

商场博弈之中，没有百分之百决策全胜而不失误的奇才，可却有胜率相对较高笑到最后的商界英雄。那么，怎样才能尽可能地降低决策失误的风险概率，及早避免“事后诸葛亮”亡羊补牢的情况发生呢？唯一的一招就是对管理决策层实行决策前的准备阶段，到决策中的拍板阶段，再到决策后执行落实阶段，强化全过程的管理决策。所以，管理决策所依据的衡量尺度是理性决策，通俗说科学的决策应该是在理性的前提下做出的。

董事长Z：局外人看来，决策拍板的那一刻似乎轻松加潇洒，其实在制定某项决策之前，实际上大量的准决策行为已经发生了，而这些准决策行为不仅是决策的一部分，还能决定决策的实际效果。

吧主：“准决策”这个词汇用得很巧妙，高，实在是高！形形色色的“准决策”，其实不过是决策链中的前期小决策而已。一方面表明了这些行为是制定决策的必要准备条件，另一方面又不能等同于决策本身。可见，这就更加说明了需要对制定决策的行为控制和管理呀！

决策是指企业管理者对组织未来行动目标和途径所作出的选择和决定，这个过程具有典型的优化选择的特征。为什么我们如此强调对制定决策行为进行有效的控制，今天特意作为一个话题进行探讨呀？目的是避免决策者滑入“重决策本身忽视对决策行为管理”的误区，坚持理性决策，提高决策的“两效”：第一是效率，快速反应，果断决策，定而即行，注重时效，不可久托不决贻误战机；第二是效果，执行决策的实际效果在追求目标效益最大化的同时，把不确定性风险降到可控的范围内。

此外，还因为企业制定的任何决策都只是一个长长的决策链中的一环，不可能毕其功于一役，前期的决策行为已经发生，本次决策行为实施之后还面临着要制定新决策的任务，总是要面对诸多不确定性的谜团，不间断地评估决策的可选项，而这个过程中又会有新情况、新变化继续发生，所以，制定决策的过程越完善，决策也就越向合理性靠近了一步。

董事长Z：管理决策如何在决策过程中进行，具体的流程步骤又是怎样的呢？

吧主：管理决策并不是对具体决策内容的横加干预，而是对这个决策行为的评估和指导，通过完善的制度控制流程，确保决策的效率和效果。一般运行程序主要有六个方面：（1）针对决策链的相互关系，确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置，以避免顾此失彼、冲突撞车带来的潜在失误。（2）针对决策工具的长项与短板，选择确定相互配套、相互印证的决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。（3）针对决策模式的优劣势，强调决策的每一个环节和步骤，都要求在周密规划的基础上进行，以消除个体决策行为的随意性。（4）针对决策责任与权限匹配，细分决策过程，细分决策责任，以使参与决策的人能够以他在这个企业所实现的经济福利和权利、地位来承担责任。（5）针对决策内容形成决议案备忘录，要有详尽的决策过程记录，以便事后能划清在决策的不同阶段、不同环节的责任人。（6）针对决策动态变化的特点，严格企业决策的管理，建立和完善管理决策制度规范。

董事长Z：飞利浦“策略对话”五步曲的案例，体现了管理决策的步骤及节奏，颇具典型意义。

一般在十二人以内的“策略对话”，是有组织、定期进行的。参加人不一定是主管，但一定是对这个问题最有研究、最有发言权的人。

第1次会议：焦点议题集中在界定市场、规模大小、产品发展趋势与竞争分析；第2次会议：讨论“我们目前的方向和速度”“我们目前的市场定位”“现在企业的价值如何、应该朝哪个方向转移”“什么是我们的关键优势，必须采取什么行动”；第3次会议：开始讨论不同的策略情境，比如采取第一种策略将会受到哪些冲击，结果会怎样？通常会拿出四五种策略方案进行一项一项的评估；第4次会议：进行财务测算量化和评估结果；第5次会议：则是向高级管理人员进行演示，由企业的CEO与高级管理人员进行讨论，达成决策结论。

吧主：“策略对话”的五步曲，没有一两步就完成了，是不是显得拖沓？其实不然，恰到好处地把制定决策行为纳入管理控制之中，既不干预决策事项具体的内容，也不是形式上人多势众或简单的“少数服从多数”。

董事长Z：是不是参与决策的人数越多越能够做出正确的决策？俗话说“三个臭皮匠胜过诸葛亮”嘛！

吧主：“三个臭皮匠胜过诸葛亮”，为什么是“三个”呀？可没有说“臭皮匠越多越能胜过诸葛亮”，也别忘了“木匠多了盖歪歪房子”的那句俚语呀！

在这里，自然联想到人们秉持的“群体的智慧”的思维判断，那么，这一说法又是怎么来的呢？詹姆斯·苏洛维奇在《群体的智慧》一书中提出了“群体的智慧”，核心意思是要表达一种数学特性，即同一变量的许多独立判断的平均值，比个人自己判断的与预期错误率要低。该书以著名数学家弗朗西斯·高尔顿对一场猜测一头公牛重量的比赛，取其估测值的中位数而非平均值的例子为背景，进而得出了上述结论。

从管理决策上分析，一般情况下，群体决策优于个人决策，不管参与人数多少，除了必须符合理性决策这个大原则之外，还要考量以下几个直接影响决策有效性的重要因素：一是决策的成本低，任何制定决策的过程中都会有成本发生；二是决策的时效，再好的决策哪怕慢了半拍或超前了几拍，决策质量都会大大贬值甚至适得其反；三是决策的责任，不能假借群体决策之名，变成了集体承担责任的个人说了算。这些正是管理决策需要解决的问题之一。

董事长Z：由于企业的产权结构、业务规模以及管理者的偏好习惯各有差异，比如说，家族企业与国有企业，大型集团企业与小微企业，知识型的企业管理决策团队与经验型的企业管理决策团队，集创业与管理一身的决策者与职业经理人，所以，每个企业决策模式肯定是五花八门，各有千秋。针对不同的决策模式应该怎样进行管理决策，这是一个很现实的问题！

吧主：据华盛顿大学Professor Bettin的研究，决策管理者的习惯或偏爱直接影响采取何种决策模式，况且不同的决策的时机、性质，也与采用什么样的决策模式有相当大的关联度。当今企业通行的五种决策模式大致如下：

L型决策模式，以个人+经验+拍板为本质特征。决策者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解程度与信息占有，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。

LI型决策模式，以个人+经验+私下+试探+拍板为本质特征。决策者面对一项决策时，会选择性地询问员工对一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的，之后自己根据这些得来的信息进行筛选权衡，再做决策。

LC型决策模式，以个人+半公开+参与+优化方案为本质特征。决策者单独地分别找几位部属，小范围征询他们对决策的意见，决策者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。

LCT型模式，以公开+参与+脑力激荡+优化方案为本质特征，决策者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困惑，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议；在会议中，决策者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见在脑力激荡中产生更好的意见，最后决策者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。

T型模式，以全员参与为本质特征。决策者将决策的形成完全地交给团队，并全力地支持团队最后的决定。

董事长Z：以上五种决策模式之间的差别较大，在进行管理决策时有没有共性的东西呢？

吧主：无论企业采取任何一种决策模式，要想制定正确的决策，都必须具备两个必要的条件：一个条件是信息资源。决策以充分的信息情报为基础，没有充足准确的信息，是不可能做出正确决策。另一个条件是人力资源，参与制定决策的人的素质，包括忠诚度、思辨力、判断力及性格特质等等。上述两个必要条件也正是管理决策活动展开的重点。

先说说信息，决策需要信息，但并不是信息越多越好。由于受到时间及空间、信息来源、费用成本、决策人的素质等因素的影响，获得的信息从来都是从不同的价值点反映出市场复杂的关系，指向点各有不同，加之虚假信息杂陈其中，容易搞得你眼花缭乱，拿不定主意，信息太多会影响决策的效率。无数现实决策案例表明，当决策者掌握了95%的信息时，决策的价值基本上时过境迁了，等到掌握了百分之百的信息，一切都真相大白于天下，信息也成了扔到纸篓里毫无价值的回忆。

英国谚语说得好，“最好”往往是“好”的敌人。从来没有最佳的决策，只有相对可行的优先选择的决策。假如一味追求完美的决策，可能会与很多即将到手的好机会失之交臂，让竞争对手捷足先登了。

董事长Z：掌握准确充分的信息资源，不用说对制定决策该有多重要了，否则不就成了瞎决策、乱决策了吗？我倒是关心实行L、LI两种决策模式的企业，如何进行管理决策？当然，也包括作为决策者的老板本人怎样进行决策行为的自我管理，就是这个意思。

吧主：此言极是，真是明白人好办事！

尽管我们无法完全预知决策结果，但我们却有条件做到理性决策。这是企业市场管理决策行为的出发点和归宿点，旨在避免落入盲目性决策陷阱。

譬如，L、LI两种决策模式比较适宜小微型家族企业，这种决策模式的优点是保密性强、内外部干扰小、决策效率较高，调整策略动作也快，但受独断决策者的决策风格和偏好习惯影响较大，更容易被综合管理素质的高低所左右。所以说，针对L、LI两种决策模式进行管理决策时，重点把握好三个关键点：一是对独断决策者非理性性格特质的约束管理，不管决策者属于小脚女人式的过于保守型，还是贪大求快喜欢大轰大嗡的激进型，当然，首先是独断决策者的自我管理，尔后是必须有身边人或约定俗成的“规矩”管理，尽可能避免非理性的“想当然”决策行为少发生或不发生；二是对独断决策者心理陷阱的管理，比如避开“一根筋”的思维定式陷阱，避开心理学上的晕圈效应的记忆陷阱，避开“走老路吃亏少”的因循守旧陷阱，避开“试图证明以前错误决策是正确的”的沉没成本陷阱，等等；三是对信息来源及其虚假信息误导的筛查管理，商战之中，形形色色的海量信息铺天盖地，以假乱真的信息“陷阱”夹杂其中，毕竟独断决策者个人的信息占有量及辨识能力总是有局限的，又不可能事必躬亲，谨防偏听偏信“一叶障目不识泰山”的盲目性。

董事长Z：那么，针对LC、LCT、T三种决策类型，管理制定决策行为又应该做些什么？

吧主：除了已经强调的几项带有共性的工作之外，对LC、LCT、T三种决策类型的管理环节的重点，则是突出管控细分决策过程和决策责任。

（1）通过决策过程本身进行细分，让决策过程的每一个环节、每一个步骤都有具体的责任人，并通过这种细分，使参与决策的人所拥有的决策责任承担能力与参与决策的责任相适应，以保证他负责任地参与决策。（2）把一个有重大影响的决策，按照规定的程序要求，分步骤确定责任人，特定的人只对特定步骤上的决策工作负责，这也就通过分散责任而降低了决策人的责任承担能力要求。（3）针对决策过程的每一步和每一个环节的责任大小和承担方式所做的界定，其内容包括：决策信息收集人的责任以及承担责任的方式是什么，决策方案拟定人的责任承担方式是什么，决策讨论参与人的责任及责任承担方式是什么，决策拍板人的责任及责任承担方式是什么，决策实施过程负责人的责任承担方式是什么。

从以上内容可以看出一个特点，管理决策行为必须渗透到决策前、中、后的全过程，涵盖决策主体的全员岗位，而要做到以上这些，必须有完善的制度安排做保障。与此同时，管理决策行为一方面扮演着决策模式有效运行护航者的角色，成为弥补决策模式先天“短板”的维护师；另一方面，管理决策行为也与决策模式融为一体，成为了企业决策链中不可分割的组成部分。

董事长Z：如此这般的决策模式才能是理性的、有效的，可行的；反过来看，决策虽是管理的核心，同样更需要强化对决策的管理。

吧主：管理决策的重要性不仅如此，还有更为重要的一点就是确保决策的执行到位。这也是管理决策行为的不可推卸的使命。

宝洁公司首席执行官（A·G·LAFIEY）指出：“企业需要做些什么并不神秘，问题是在于制定好的战略和制度，找到人才，然后推动部署和执行。”这段话鲜明指出了决策与执行是不可分割的，没有“楚河汉界”可言。一家权威机构调查诸多公司得出结论：无论在何种复杂情况之下都能够胜出的公司，总是那些决策与执行一体化的企业，这成为无可争议的典型特征。

靠什么实现决策与执行一体化呢？只有靠到位的管理决策了。有研究表明，制定了正确的决策，同时又能明确规定责任和具体的执行计划的企业，决策成功率84%以上；明确任务和职责，员工有效地进行工作的企业，能保障81%的决策内容取得满意效果；对决策实行问责制，明确规定不可逾越的决策流程的企业，79%的能够实现预定目标；绩效评价与业务战略决策直接挂钩的企业，92%能够圆满地完成决策事项任务。

董事长Z：确保执行到位的决策，才能见实效，而做到决策与执行一体化，其实并不比制定决策的过程容易多少，所以，仍然离不开管理决策保驾护航。

【尾声】吧主即兴吟诗一首：举手拍板看似轻，功垂成败定输赢；古今博弈分高下，守正出奇学孔明。

·快乐吧主：鹿川