陈国珍

【摘 要】 现阶段我国内部审计为组织增值的目标远未达到，主要是因为对内部审计“增值”认识不足，阻碍了内部审计的有效运行；审计范围广与审计队伍知识结构单一的矛盾，影响了内部审计的“增值”效果；对内部审计成果利用不够，导致审计资源浪费严重。可以采取以下措施解决：探索建立干部提拔的内部审计挂职制度，从源头上为审计增值提供保证；帮助各部门和下属企业完善管理流程，提供内部审计的增值服务；尝试变革公司考核机制，利用内部审计成果促进企业增值。

【关键词】 内部审计； 审计增值； 企业增值

中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）13-0108-03

“内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，其目的在于为组织增加价值并提高运作效率。它采取系统化和规范化的方法对风险管理、控制和治理程序进行评价，提高组织的效率，从而帮助组织实现其目标。”这是1999年国际内部审计师协会（IIA）在第61届年会上提出的内部审计目标，标志着内部审计进入了一个新的发展阶段——价值增值阶段。它要求内部审计工作应从风险管理、控制、公司治理入手，通过评价和改进风险管理、控制和治理过程中的效果，确保揭露组织潜在的风险，有效地、经济地达到为组织增加价值和改进经营的目的，即要求内部审计从“监督主导型”向“服务主导型”转化。那么在我国内部审计实施近30年的今天，其为组织增值的审计目标是否已经达到了呢？事实上，由于企业对内部审计认识上的不足，对内部审计成果的不重视等原因，内部审计为组织增值的目标远未落到实处。

一、内部审计增值过程中存在的主要问题

（一）企业内部对内部审计“增值”认识不足，阻碍了内部审计的有效运行

为企业提供增值服务是内部审计的根本目标，但内部审计部门作为企业的职能部门，对企业增值起到的是一种间接、辅助的作用，强调的是通过评价企业管理制度的建设、执行及风险防范，找出其中的薄弱环节并与被审计部门进行沟通、协调，帮助其优化业务程序，即通过降低企业经营管理风险来减少或者避免企业的损失，以达到增值的目的。

我国大型国有企业的内部审计是因为国家行政命令而产生的，且开始时被定位于“国家审计的基础”，审计重点放在检查是否遵循会计制度与业务程序、验证会计核算的准确性、保护资产安全和完整、发现欺诈舞弊行为等方面。故公司内部其他部门形成了这样一种定式思维：内部审计是来监督自己工作的，一旦审计中发现什么问题，会立刻上报企业领导，继而影响年度的考核成绩，最终会影响到部门人员的收益。在此意识形态下，内部审计部门在进行审计活动时，遇到被审计部门不支持、不理解的局面就难免了。特别是在对公司下属企业的审计中，不少企业领导认为内部审计人员是代表上级部门来对自己进行监督的，把其看作对自己权威的挑战，是对自己经营管理权的限制，从而不仅不支持内部审计，有时甚至会阻碍内部审计部门的工作，再加上下属企业的项目多、人员结构复杂，不合规的情况也多，故抵触情绪就更强烈了，使内部审计工作受到很大阻力，更别谈审计增值了。

（二）审计范围广与审计队伍知识结构单一的矛盾，影响了内部审计的“增值”效果

2008年4月刘家义审计长在中国内部审计协会举办的“推进内部审计转型与发展”研讨会上说：“内部审计不仅是现实资产的守护者、财务账表的复核者、会计核算的勾稽者，更是强化管理的促进者、提高效能的推动者、价值增值的倡导者。”这说明内部审计工作的范围从原来的财务审计扩展到了经营审计、合规性审计、信息系统审计、内部控制审计、经济责任审计等，同时审计的时间范围也进一步扩大，要做到前期介入、中期监督、后期跟踪，即由原来的事后审计扩展到事前、事中、事后的全程跟踪审计。而由于激烈的市场竞争，企业为了立于不败之地，积极寻找投资项目以增加盈利点，如电网企业固定资产更新、基建项目、配网、技改等不断上马，因此而产生的招投标项目、营销管理都要有内部审计人员的参与，以对项目实施过程中的各项活动是否严格按规定进行监督、评价。

由此可见，内部审计的外延不断拓展、审计覆盖面进一步扩大，这些都要求审计团队中有一批熟悉工程、营销等的专业人员，以满足不断扩大的审计需要。而大部分内部审计人员只具备财务审计背景，虽然在具体审计工作中有时会聘请一些专业人员参加，但因为不是完成本职工作，故相关部门派出的“外援”并不一定是最合适的人选。由于这些人员对问题的看法等存在局限性，提出的管理建议对降低经营管理风险的作用不一定最有效，这样审计风险的增加将不可避免，最终会影响到内部审计的增值效果。

（三）对内部审计成果利用不够，导致审计资源浪费严重

内部审计的目的是发现风险管理、控制和治理程序中的缺陷，并要求按照整改措施完善，只有内部审计成果被领导层和相关部门重视、利用了，内部审计的功能才能得以发挥。但在实际工作中屡查屡犯问题或共性问题层出不穷，如无相应的经营或工程资质却在承担项目，技改项目先实施后计划等共性问题在很多下属企业中存在，项目计划不准导致实施过程中不断调整。事实上，国家对经营资质的问题有明确的规定，项目必须在计划下达后实施也是有明确规定的，但还是有很多公司违规，这完全是执行单位随心所欲，忽视规章造成的。屡查屡犯问题说明问题部门对公司规章与以前年度的审计整改意见视若无物，这一切增加了企业的经营管理风险。

内部审计在审计工作完成后会对审计中发现的经营管理风险提出管理建议和整改意见，这是内部审计增值活动的重要方面，即对风险管理的评价及改善建议要求被审计单位充分利用以降低风险。但很多单位对这些审计成果并不重视，甚至视而不见，这说明公司没有合理完善的内部审计成果利用机制，内部审计活动和报告所起的作用微乎其微，内部审计改善经营管理的目标只能成为一句空话，而审计人员也只能陷于无休止的重复审计工作中。审计同类的业务活动，发现同样的问题，不仅无法实现审计增值，还严重地浪费了审计资源。

这些影响内部审计增值的问题在很多大型国企存在，一些内部审计专家和内部审计工作者针对这些问题提出了很多建议，并认为增加内部审计的独立性是解决一切问题的基础。这些意见不可谓不对，但笔者认为在内部审计和现代公司治理实施这么多年后，因为内部审计而进行机构改革，至少在现阶段是一种不切实际的提法。内部审计为组织增加价值应是在现有的组织框架、现有的人员结构条件下实现的，以此为基础提出的建议才更具有现实意义，也更能为公司的管理层所接受。

二、实现内部审计增值目标的措施

（一）探索建立干部提拔的内部审计挂职制度，从源头上为审计增值提供保证

国际内部审计师协会前秘书长兼总裁理查德·钱伯斯在《2014年每个内部审计人员都应制定的五条新年计划》中指出：内部审计人员应与“第二道防线”建立更为融洽的关系。这里所谓的的“第二道防线”是指公司的财务部、技术部、工程部等职能部门及下属企业，与这些职能部门及下属企业建立融洽关系的关键点是这些部门或企业的管理者必须对内部审计有充分的认识和理解。我国几千年的传统文化彰显了领导意志对组织的巨大影响力，只要领导重视了，被审计单位对内部审计的配合度就会大大提高，审计工作也就能高效进行。而理解内部审计工作，最好的途径莫过于融入内部审计部门的工作。

公司可以尝试建立干部提拔挂职制度来增加被审计单位对内部审计的认识，这并不是要求每个提拔干部都来审计部门挂职，而是根据审计部门的业务需求来定。如本年度工程审计项目较多，则可以建议公司领导派遣工程部门将要提拔的业务骨干来内部审计部门挂职，安排其参加相应的工程审计项目，这不仅能增进提拔干部对内部审计的认识，而且由于其对工程项目的极度了解，更能发现工程中存在的问题，提出的管理建议会更有针对性。这样的举措对挂职干部和审计部门都有一定的促进作用。

首先，可以改善内部审计人员与被审计单位的关系。通过挂职可以让职能部门和下属企业的未来领导认识到内部审计是通过发现各部门和企业经营管理中的缺陷并改善来帮助提高部门绩效的，所以审计部门与其他部门之间是相互合作、共同提高的关系，而不是对立关系。

其次，可以让职能部门和下属企业的未来领导更具全局观念和守法意识。任何职能部门和下属企业在从事经营管理活动时，都应具有守法意识，严格按国家和公司的相关规定执行，从企业的全局出发，更清醒地评估经营管理中存在的问题和风险，为公司的长期战略服务。因此对将要提拔的干部而言，通过挂职工作能树立其全局观念、加深其守法意识，使其看问题的眼光更宽、更深入，对其未来的工作具有很大的推动作用。

最后，在审计成果更有效的前提下为内部审计人员营造良好的学习平台。由于来挂职的干部是公司各部门的骨干，他们丰富的专业知识和管理理念使内部审计发现问题、提出建议的能力得到提高，使管理建议和整改意见更有效。不断扩大的审计范围要求审计人员必须拓宽自己的知识结构，如审计过程中遇到的工程、技术、信息等问题对审计人员而言都要有一个学习提高的过程，与各部门专业人员共事，虽然时间短，但为审计部门人员的学习提高提供了契机，审计人员由此可以熟悉组织的价值创造过程，从而成为改善组织流程的理想咨询者。

可以说，这项措施如果能实施，假以时日必然会形成审计部门与挂职干部双赢的局面：被提拔干部不仅可以认识到内审的重要性，而且能以全局观念、守法意识来推动本部门的工作，使本部门的工作更有效；内审部门则因有专业人员的加入而使审计更有效，且增加了审计人员的学习机会，有利于审计工作的进一步有效开展。当然，“双赢”最终真正的受益者是公司本身。

（二）帮助各部门和下属企业完善管理流程，提供内审的增值服务

实施标准化管理，能够把企业生产全过程的各个要素和环节组织起来，使各项工作达到规范化、科学化、程序化，建立起生产、经营的最佳秩序，使企业最大限度地改善经营管理并更有效。因为组织价值的增加离不开有效的经营管理。

内部审计人员是完善企业标准化流程的帮助者。由于审计涉及到公司的每一个部门和下属企业，所以审计人员对管理流程见多识广，对流程中的关键控制环节也了然于胸，可以根据审计中发现的问题与各部门和下属企业的相关人员一起对现有流程的缺陷进行分析，提供专业的建议和优化，直至完善。如针对企业招标管理工作中存在的问题，在现有的管理流程中标明关键控制点，位于关键控制点的人员严格按规定执行，则招标工作中的风险就会降到最低。当每个部门和企业的标准化流程都建立了，则公司的管理风险就会大大降低，向管理要效益也就不是一句空话了。对于审计人员而言，可以大大节约其审计工作时间，审计人员审计时只要更多地关注该活动的关键控制点即可，而不需每个项目都事无巨细、亲力亲为，审计资源就能得以节约。

（三）尝试变革公司考核机制，利用内部审计成果促进企业增值

公司的考核机制不管是对部门还是员工而言均有较强的威慑作用，作为一年的总结，它不仅关乎部门及个人的声誉，还关乎到经济利益，这也是内部审计被抵触的主要原因。良好的考核机制能最大限度地激发职能部门和下属企业的潜在积极性，因此公司在考核机制中要确立所有的部门和下属企业都在努力为公司创造价值的认识，对审计中发现的问题也要根据问题的性质区别对待，而不是一刀切。如由于公司内外部环境的变化，原来制定的制度、流程不适应新形势而出现了偏差，对这种不是违规行为而产生的新问题，内审人员可以与被审计单位沟通，共同分析问题产生的原因，讨论改善的措施，继而消除缺陷。只要被审计单位非常乐意对制度流程进行改善，就可以不将此问题作为考核依据，如果此问题还能对其他单位起到警示作用，那这个单位还应得到奖励。只有这样，公司的各部门和下属企业才能真正地欢迎内部审计人员，因为他们的到来能改善其经营管理，进而实现增加绩效的目标。当然，对那些在某一问题上一犯再犯的部门和企业就要依据考核机制严肃处理。

对于审计人员而言，由于审计结论与考核的关系，除了要将审计成果与被审计单位沟通、督促其改进外，还要汇总、分析全年及近几年的审计整改意见，找出那些共性的和新出现的问题在公司信息平台上进行通报、宣传，并附有如何改善的建议。一个问题的审计整改不应仅针对问题发生部门，而是要针对可能发生此问题的所有部门和下属企业。因为防止这类问题的第二次发生或是防患于未然，使审计中发现的问题从源头上得到解决，才算是将审计成果转化为管理成果，审计的监督职能才能真正转化为服务职能，这才是内部审计工作的关键。通过审计改善企业的经营管理，实现了企业的价值增值，才算是真正达到了审计增值的目的。

综上所述，现阶段内部审计在实现增值目标时还存在诸多问题，但只要公司管理层重视，这些问题的解决还是指日可待的。随着社会经济的发展，公司治理结构的不断完善，作为公司治理结构组成部分的内部审计定会实现其“服务主导型”功能，为企业增值服务。●

【参考文献】

[1] 陈留平.企业内部审计前沿问题研究[J].会计之友，2012（6）：4-8.

[2] 詹一萍.增值型内部审计的问题及对策探析[D].江西财经大学硕士学位论文，2010.

[3] 宋常，刘正均.完善与发展我国企业内部审计的思考[J].审计研究，2003（6）：25-30.

[4] 邹娟.企业内部审计增值功能分析[J].财会通讯，2012（7）：43-45.

[5] 张爱辉.基于现代企业制度下我国内部审计体系的完善及发展[J].价值工程，2012（3）：74-75.

[6] 许平彩，叶陈毅，唐雪翠.基于价值链视角下的内部审计研究[J].企业经济，2011（3）：162-164.